『アート・オブ・ドゥイング：倍の仕事を半分の時間で』 ジェフ・サザーランド J.J. サザーランド **SCRUMへのさらなる称賛** 「魅力的なストーリーと実際の例が満載です。Scrumとして知られるプロジェクト管理手法は、ハイテク企業の間で最も広く導入されている生産性ツールかもしれません。このツールを初めて広いビジネス界に届けるという使命を持ったジェフ・サザーランドは、見事に成功を収めました。」 —エリック・リース、『リーン・スタートアップ』のニューヨーク・タイムズベストセラー著者 「この本には、あなたの会社にとって変革をもたらす可能性のある膨大な実践的価値が含まれています。人々に達成させる必要があるプロジェクトがあるなら、最初にすべきことはScrumを読み、その指導を受けることです。」 —スティーブン・ランディン、『フィッシュ！』のニューヨーク・タイムズベストセラー著者 「多くの仕事を最小限の時間でこなす上で立ちはだかる政治的な複雑さに真実を語る見事な作品です。この本に惹かれる忙しいプロフェッショナルたちは、物事を成し遂げるための効果的なマニュアルだけでなく、意味のある人生を送るためのガイドも見つけるでしょう。」 —ジョン・マエダ、クライナー・パーキンス・コーフィールド＆バイアーズのデザインパートナー 「Scrumは、戦場でも市場でもリーダーとしての役割を果たす人にとって必読です。今日の世界の課題は、遅く非効率な仕事をする余裕を許しません。成功には、驚異的なスピードと膨大な生産性、そして結果を達成するための揺るぎないコミットメントが必要です。言い換えれば、成功にはScrumが必要です。」 —バリー・マカフリー将軍 「魅力的で説得力があり、非常に実践的です... 障害物が明確に見えないとき、前進するのは難しいものです。サザーランドはその解決策を提供します。驚くべきことに、この本はあなたの仕事や家庭での生活をより簡単にするだけでなく、より良く、より幸せにしてくれるでしょう。」 —ショーン・アコー、『ビフォー・ハピネス』および『ハピネス・アドバンテージ』のニューヨーク・タイムズベストセラー著者 「この素晴らしい本は、あなたの生活と仕事を簡素化し、集中力を高め、これまで考えられなかったほど短時間で多くのことを成し遂げる新しい方法を示しています。」 —ブライアン・トレーシー、『そのカエルを食べろ！』および『タイム・パワー』のベストセラー著者 「画期的です... 人々の生産性に対する仮定を覆すでしょう... ジェフ・サザーランドは、プログラマーやウェブ開発者がScrumを発明して以来使用してきた、優雅でシンプルなプロセスを非技術者の世界に明らかにし、小さく権限を持ち、献身的なチームが内省、反復、適応を通じて、より高品質な仕事をより速く提供できることを示しています。」 —マイケル・マンジ、ソーシャル＠オギルビーのインタラクティブテクノロジー担当シニアVP 「ジェフ・サザーランドは、一般向けにScrumの本質を書き上げました。この本は、Scrumを単なる修正ツールから生活の一部へと昇華させます。」 —竹内弘高、ハーバード・ビジネス・スクールのマネジメント実践教授 「ジェフ・サザーランドは、高パフォーマンスチームを作る達人です。この本の副題は、Scrumの影響を過小評価しています。」 「もし、三分の一の時間で三倍の成果を上げられないのなら、あなたは正しくやっていない！」 — スコット・マクスウェル、OpenView Venture Partnersの創設者兼シニアマネージングディレクター 「ジェフ・サザーランドは、品質運動、ユーザー中心設計、リーン開発の常識的だがあまり適用されていない原則を用いて、従業員の典型的な企業の無駄に対するフラストレーションを軽減しながら、生産性を劇的に向上させるプロセスを考案しました。この本は、このプロセスがさまざまな業界でどのように機能するかを最もよく説明したものです。」 — ジェフリー・フェッファー、スタンフォードビジネススクール教授、『Knowing-Doing Gap』の共著者 「サザーランドがプロフェッショナルおよび個人的な障害を克服する秘訣は、意図的な注意とレジリエントなマインドセットでタスクに取り組むことです。この本は、あなたのすべてのやり方を変えるでしょう。さらに良いことに、その過程で気分も良くなるでしょう。ぜひ読んで、もっと多くのことを成し遂げてください。」 — アーノルド・V・ストロング、BrightNeighbor.comのCEO、米国陸軍予備役大佐 「この一見シンプルなシステムは、私が見た中であらゆるチームの効果を向上させる最も強力な方法です。」 — レオ・ババウタ、Zen Habitsの創設者 『半分の時間で二倍の仕事をする技術』 ジェフ・サザーランド スクラムの共同創設者 J.J. サザーランド CROWN CURRENCY NEW YORK 著作権 © 2014, 2024 ジェフ・サザーランドおよびScrum Inc. 無断転載を禁じます。アメリカ合衆国においてCrown Currencyから出版。Crown Publishing Groupのインプリントであり、Penguin Random House LLCの一部です。crownpublishing.com CROWN CURRENCYおよびそのコロフォンは、Penguin Random House LLCの商標です。2014年にCrown Businessから最初に出版されました。 ISBN 9780385346450 EbookISBN 9780385346467 currencybooks.com 表紙デザイン：ジャスティン・トーマス・ケイ 目次 新しい版の序文 第1章：世界の仕組みは壊れている 第2章：スクラムの起源 第3章：チーム 第4章：時間 第5章：無駄は罪 第6章：現実を計画し、幻想を計画するな 第7章：幸福 第8章：優先順位 第9章：企業 第10章：世界を変える 付録1：スクラムの実施：始め方 付録2：エンタープライズスクラム：始め方 謝辞 参考文献 索引 新しい版の序文 世界の仕組みは変わりました。 「あなたは私の命を救ってくれました。」その女性は赤い髪、赤いドレス、泣いて赤くなった目をしていました。彼女は「赤い本」として知られる本の一冊を手に持っていました。この本です。これは本当に作り話ではありません。私たちは、最初の版『半分の時間で二倍の仕事をする技術』が出版されて数年後のアジャイルコンベンションの展示ホールに立っていました。人々はそのようなイベントでよく見られるように、賑やかに動き回っていました。ツール会社、アジャイルコンサルタント、著者のサイン会、ソフトウェアやテクノロジー会社のブースがありました。 その後、他のブースにも目が留まりました：BP、ロッキード・マーチン、3M、IBM、ターゲット。参加者のバッジには新しい名前もありました：ジョン・ディア、コカ・コーラ、トヨタ、フォード、エクソン、アメリカ陸軍、ブルームバーグ、JPMorgan Chase、ベイン、アクセンチュア、メドトロニック、アメリカ国土安全保障省、バンク・オブ・アメリカ、ブロード研究所、ウェルズ・ファーゴ、フィリップス、シーメンス。リストは続きます。10年前、私は人々にスクラムが彼らの文脈で機能することを納得させる必要がありました。それは時にフラストレーションを感じることもありました。皆が自分たちの組織は特別な存在だと信じていました。スクラムは彼らのようなユニークで異なる組織には適用できないと。彼らが行っていることはソフトウェアではなく、スクラムは彼らには全く関係ないと。私は過去10年間、その議論をするのをやめました。今では人々を説得しようとも思いません。競合他社や、単に世界そのものが彼らを納得させるのを見守っています。 J.J.と私がこの本の初版を書いた10年前、私たちにはいくつかの目標がありました。最初の目標は、スクラムを説明することでした。フレームワークの各要素が存在する理由、どのようにして生まれたのか、その背後にある考えや物語、すべてがどのように連携しているのか、単なる実践ではなく、科学やアイデアを伝えることです。第二の目標は、人々に物語を提供することでした。私たち人間は、実際には自分自身に語る物語そのものであるという側面があります。私たちは、仕事に対する新しい考え方、つまり人間の努力についての新しい物語を提供したいと考えました。第三の目標は、スクラムが単なるソフトウェア開発の手法ではなく、世界を考えるための方法であることを示すことでした。透明性、検査、適応というシンプルな柱がどこにでも適用できることを示すのです。スクラムは人間の努力を加速させる普遍的な手法です。ソフトウェアを作ること、船を建造すること、自動車を製造すること、ワクチンを開発すること、店舗や銀行を運営すること、火星にロボットを送ること、ヘルプデスクを運営すること、戦争を戦うこと、あるいは感謝祭のディナーを作ることに関係なく、どこでも機能します。 2001年、私と他の17人がアジャイルマニフェストを作成し署名したとき、私たちは自分たちが生み出した運動について何も知りませんでした。その運動が世界を席巻する様子には、誰もが驚かされました。初版から10年が経った今、そのことはますます真実になっています。これまでの年月の中でよく耳にしたのは、この本のサブタイトル「半分の時間で二倍の仕事をする」というのが非現実的だということです。これはアジャイルコミュニティ内で多くの議論を引き起こし、多くの人々が私がスクラムの影響を誇張していると言っていました。数年前、私がその時知らなかったことですが、アジャイルマニフェストの署名者の一人であるロン・ジェフリーズが、私の言ったことが可能かどうか尋ねられました。ロンはエクストリームプログラミング（XP）の創始者の一人であり、これは今日のソフトウェア開発の多くの標準的な実践の根源です。もしあなたがDevOps、継続的デプロイメント、継続的インテグレーション、ペアプログラミング、テスト駆動開発といった用語を聞いたことがあるなら、それらはすべてXPに由来しています。 懐疑的な人々が彼に手紙を書き、本から何を得たのか尋ねたとき、彼はこう答えました： 「主なポイントはこれです： もし実際にクロスファンクショナルチームを作り、 彼らが毎スプリントごとに動作するソフトウェアを提供するために働き、 それを経営陣を含むすべてのステークホルダーに見せ、 毎日集まってチームとして自己管理を行い、 毎スプリントごとに真に改善するために振り返りを行うなら、 そして真の権限を持つプロダクトオーナーが決定し、出荷するなら、 あなたは以前のやり方の4倍の価値を得ることができるはずです。 汗をかくことなく。私が望む唯一のことは、これを『半分の時間で二倍の価値』と名付けてほしかったことです。表現について議論することはできますが、メッセージは同じです：スクラムは機能します。半分の時間で二倍の仕事を達成することは簡単です。しかし、本当に実行しなければなりません。それにはある程度の厳格さが必要です。しかし、非常に現実的な意味で、それほど複雑ではありません。真剣に取り組む必要があるだけです。この新しい版では、すべての章を更新し、拡張しました。人工知能（AI）、コロナ禍におけるリモートチーム、新しい人間のパフォーマンスに関する研究、多様性の重要性、医療機器から農業、軍事、エネルギー、銀行、ファッションなど、さまざまな分野でのスクラムの採用について探求しています。最大の追加はエンタープライズアジリティに関するものです。これは、スクラムを適用して組織全体を加速させることを含みます。これは過去10年間でのスクラムの最大の成長です。もはやスクラムは単一のチームや部門だけで使用されるのではなく、企業全体での革新と実行を推進するために使用されています。私たちは、あなたの会社でそれを段階的に実行する方法を正確に示します。なぜなら、それは可能だからです。そしてしばしば、そうしなければならないのです。別の国、別の場所、別の時代に、私は非常に異なる決断を下した男性と座っていました。天気は灰色で、そこではよくあることですが、水も同様でした。最上階の床から天井までの窓から湾を見下ろすと、灰色の景色がブロンドの木材と金色のアクセントでフレームに収められていました。この組織は伝説的で、世代を超えて存在しています。その継続的な関連性は、戦争と平和、革命と安定の時代においても繁栄してきました。国や政権はその監視の下で出入りしてきました。前日、この数万人のグループのリーダーが発表を行いました：全企業が変わると。スクラムをほとんど見られない規模で使用することになると。私は以前に彼にその話をしたことがありました。私たちは話し合いました。「変わるか、死ぬか」という言葉や多くの例を使いました。しかし正直なところ、彼が実行するとは思っていませんでした。これは小さな一歩ではありませんでした。簡単なものでもありませんでした。彼は組織を完全に実装するまでに数年かかる道に進ませたのです。そこで私は彼に理由を尋ねました。「聞いてくれ」と彼は言いました。「これがうまくいくかどうかは分からない。スクラムが私たちに必要な答えかどうかも分からない。ただ、今の働き方では失敗することは分かっているし、2035年に必要な組織を提供するために私が持っている最良の選択肢だ。」彼は私を見つめました。 彼は40年以上にわたり、非常に厳しい状況で人々をリードしてきた。青い目、明るい茶色の髪、リーダーとしての風格を持っている。「選択肢はない。世界はあまりにも速く動いている。競争相手は急速に進化している。今変わらなければ、私たちは負ける。変わらなければならない。」彼は一瞬言葉を止めた。「さもなくば、死ぬ。それが理由だ。」私の言葉を引用しながら、彼の顔に一瞬だけ笑みが浮かんだ。しかし、すぐに彼の表情は真剣になった。彼は未来を見据え、その光景を好ましく思わなかった。根本的な変化は遠い未来の話ではなく、すでに目の前にあった。そして、彼はその変化を乗り越えるために、自身の組織を根本的に変えなければならなかった。それだけではない。彼は単に生き残りたいのではなく、勝ちたいのだ。彼はコインの裏側を理解している。スクラムは単なる生存のためのものではない。勝利のためのものだ。 第1章 世界の仕組みは壊れている パンデミックはほぼすべてを壊しかけた。最初は数週間、せいぜい1か月のことだと思っていたのを覚えているだろう？しかし、次第に事態は悪化し、次から次へと問題が重なった。世界全体が停止してしまった。しかし、私たちはそれを許すわけにはいかなかった。生き残るためには、そうする必要があった。そうならないように尽力したのは、医師や看護師、そして多くの重要な職業の人々だけではなかった。彼らこそが世界を動かし続け、長く複雑で驚くほど脆弱な供給チェーンを維持していた。カレン・パワーズと彼女のチームは、その実現に貢献した一員だった。彼らはこれまでに経験したことのない問題に直面していた。誰もがそうだった。彼らは、私たちが知っているビジネスの世界を効果的に壊し、再び壊してしまった何かを克服しようとしていた。Covid-19とそれに続く供給チェーンの混乱。これらの問題は、まるでステロイドを打たれた混沌のようだった。信じられないほど複雑で、絡み合い、曖昧で、リアルタイムで常に変化していた。まるで、数字がランダムに四角から四角へと飛び跳ねる巨大で残酷な数独パズルを解こうとしているかのようだった。ロックダウン、供給不足、ボトルネック、輸送。すべてが問題だった。すべてだ。トイレットペーパーは金と同じくらい貴重になり、世界的なマイクロチップ不足が発生した。ある時、1300フィートのエバー・ギブンという貨物船がスエズ運河の岸に挟まってしまった。世界で最も重要な貿易ルートの一つを封じ込めるコルクのようになり、紅海はコンテナ船のマリーナのように見えた。物事は狂っていた。それでも、パワーズと彼女のチームは、解決不可能に思える問題を管理し、解決する手助けをした。彼らはパンデミックの間中、組立ラインに供給を続け、稼働させ続けた—これは大手製造業者の中でもほとんど行われなかったことだ。そして、これは小さな会社ではなく、アイコン的存在のジョン・ディアでのことだった。 「何もジョン・ディアのようには動かない」 1837年、バーモント州の若い鍛冶屋がイリノイ州グランド・デトゥールに店を構えた。彼の顧客は農民で、鋳鉄製のプラウを使っていた。土や土壌が粗い金属にこびりついていた。 農家たちは、数フィートごとにプラウの底を掃除するために立ち止まらなければなりませんでした。ジョン・ディアは、より滑らかな表面であれば、土を押し進めることで自動的に掃除されると確信しました。彼は壊れた鋸の刃を使って、初めて商業的に成功した「自己掃除型」プラウを作り上げました。数百人が集まり、30代の若者がそれを初めて試す様子を見守りました。伝説が生まれました。ほぼ200年後、古いモットーは今でも真実です。「ディアのように走るものはない。」しかし、21世紀において関連性を保ち、技術の変化に迅速に対応し、2020年の世界的危機に対処するために、新たなフレーズが生まれました。「人類のために革新する。」それが、カレン・パワーズと彼女のチームがしなければならないことでした。今やジョン・ディアは、計画通りに生産と配送を確保するために、非常に複雑なグローバルサプライチェーンに依存しています。ジョン・ディアのコンバインハーベスターを組み立てるには、1万以上の部品が必要です—新車の半分ほどの部品数です。現代のコンバインは、現代農業と同様に技術的に複雑で、センサーやアンテナ、マザーボードはタイヤやトレッド、爪と同じくらい重要です。もちろん、ジョン・ディアはコンバインだけでなく、100以上の機器ラインを製造しています。象徴的な跳ねる鹿のロゴは、耕運機やトラクターから海洋エンジン、モーターグレーダー、普及しているライダーモア、さらにはジョン・ディア・ゲーターのユーティリティビークルに至るまで、あらゆる製品に施されています。それには多くの部品が必要です。世界中の数千のサプライヤーからの多種多様な部品が必要です。このネットワークとの調整や協力は、主に会社のサプライチェーンソリューションチームに任されています。カレン・パワーズの職務は、ジョン・ディアのサプライチェーン管理と世界的物流のデジタルプロダクトマネージャーです。彼女の仕事は、すべてがうまくいくために、正しいものが正しい場所に正しいタイミングであることを確保することです。ジョン・ディア内のさまざまなビジネスラインは、すべての部品の配送に影響を与える問題を抱えて彼女のグループにやってきます。サプライチェーンソリューションは、その問題を解決するためのデジタルツールと技術を提供します。「私たちは、世界中のすべての出荷に責任を持っています」と彼女は説明します。「どのサプライヤーからどの工場へ、またその間のどの部品操作に対しても、完成品がディーラーに出荷されるまでのすべてに関与しています。」これを達成するために、パワーズのチームは、輸入、輸出、税関、文書、関税など、会社のグローバル貿易の側面とも連携しています。これは、最良の時期でも巨大な取り組みです—2020年と2021年は、決して最良の時期ではありませんでした。従来のサプライチェーン管理戦略は、長い間ジョン・ディアにとって有効でした。偶然にグローバルな足跡を持つフォーチュン100企業になるわけではありません。しかし、ジョン・ディアは、今日の「十分良い」ことが明日には通用しないかもしれないことを理解しています。パワーズは、デジタルソリューションの調達には数ヶ月かかることがある—あるいはそれ以上かかることもあると言います。 リクエストを行うビジネスラインのニーズは、時間の経過とともにしばしば変化しました。つまり、彼らは求めていたものを手に入れましたが、実際に必要としていたものではありませんでした。状況は変わります。しばしば急速に。パンデミックが始まる前から、パワーズと彼女のチームは、従来のアプローチではもはや迅速さや柔軟性が不足していると考えていました。そこで、彼らは何を変える必要があるのか自問しました。「できるだけ多くの引き継ぎを排除するにはどうすればいいのか？このプロセスをどのように効率化できるのか？顧客や社内のパートナーとどのようにより良い関係を築けるのか？」そして、パワーズは言います。「最も重要なのは、迅速に対応できるために必要なスキルと才能を確保するにはどうすればいいのか？」彼らは、スクラムがその答えであると決定しました。アジャイル手法はすでにディア社のグローバルITや他の技術関連グループで使用されていましたが、技術の外側ではどうでしょうか？パワーズと彼女のチームは、ジョン・ディアがスクラムから得ていた同じような劇的な成果を、今度はサプライチェーンで実現したいと考えていました。中国・武漢から新しいウイルスに関する不穏な報告が出始めた頃、彼らはスクラムの導入を開始しました。彼らの変革と、世界的なパンデミックが始まるのはまだ初期の段階でした。2020年初頭、ジョン・ディアはサプライチェーンソリューションに目を向け、明らかに存在の危機となっている状況を管理するために必要な技術を活用しました。世界は劇的な変化を遂げていました。一夜にして。そして、パワーズと彼女のチームは、ジョン・ディアを運営し続ける手助けをする必要がありました。 重要な流れを維持すること あなたの製品が世界を養う手助けをするなら、あなたは本当に重要な存在です。アメリカ政府もそのように認定しました。ジョン・ディアは運営を続けなければなりませんでした。そして、彼らはそれを実現しました。速度を落とすことすらありませんでした。ジョン・ディアのすべての組立ラインを稼働させ続けるという課題は非常に大きなものでした。そして、パワーズは言います。「スクラムは、サプライチェーンソリューションがこの課題に立ち向かうために重要でした。」アジャイルな手法は、彼女のチームを従来の過度に負担のかかる官僚的なアプローチから解放し、チームは全く新しい環境に迅速に適応することができました。それは不確実で曇りの多い環境で、毎日状況が変わり、恐れ、不安、疑念が常に付きまとっていました。そして、最終的には何百万もの命が失われることになる環境でした。ジョン・ディアは、地球を養うために不可欠な存在でした。不確実な環境での迅速な反復。できるだけ早く学び、混乱の中で無限に実験を繰り返しました。そして、チームはそれを実現しました。彼らはそれを測定しました。ボトルネックや不足、出荷時間に関するデータに迅速に対応でき、数ヶ月ではなく数日で行動を起こすことができました。問題が発生する前に対策を講じることができたのです。しかし、最も重要なのは、彼らの働き方と文化を変えることでした。パンデミック前、サプライチェーンソリューションのチームは、バイヤーやサプライベースマネージャーが作成した事前に決定された解決策に従うよう指示されることがよくありました。彼らは自分たちの専門知識を活かして解決策に貢献するのではなく、単なる注文を受ける存在でした。スクラムはそのダイナミクスを逆転させました。 「私にとって、それが大きな転機でした」とパワーズは説明します。「なぜなら、データを知り、その詳細を理解している人々が集まることで、ビジネスが夢にも思わなかったようなことを提供できるからです。」2021年に、世界がマイクロチップ不足に直面したときのことを例に挙げます。幸運なことに、パワーズはその兆しを見逃しませんでした。そして、彼らは従来のやり方よりも価値の流れの上流で行動する必要がありました。「もし供給業者がチップを手に入れられなければ、基板を作ることができず、私たちはそれを機械に組み込むことができません。」そこで、チームはネットワークに対して、供給業者がチップを直接確保する手助けができる方法を尋ねました。数名のチームメンバーが、特定のニーズに合ったマイクロチップをインターネットで探し、その入手可能な時期を調べる自動化スクリプトを作成しました。そして、それらを購入し、必要な基板を製造している人々に販売しました。彼らは供給業者の供給業者となったのです。そのおかげでジョン・ディアの生産ラインは稼働し続けました。他の大手メーカーには言えなかったことです。「明らかに、私たちも他の企業と同じ課題に直面していました」とパワーズは説明します。「違いは、供給業者を助けるために普段はしないことを実行する能力があったことです。これが、私たちが必要なものを確保するのに役立ちました。」同じチーム、しかし新しい運営モデルと新しいマインドセット、そして「どんな状況でも成功裏に運営する能力」がありました。アジャイルの旅の初めには疑念がありました。サプライチェーン管理の構造化された複雑な環境は、単に製品を作ることではありません。それはソフトウェアのことでもありません。「多くの人が、アジャイルがここで機能するとは思っていませんでした。サプライチェーンソリューションでアジャイルの変革ができるとは。」パワーズは、自身もその疑念を抱いていた一人であることを率直に認めます。しかし、彼女には「アハ体験」が訪れました。「突然、アジャイルがあなたの行うすべてにどのように適用されるかが見えました。」彼女は「アジャイルの旅を始めるには少しの盲目的な信頼が必要かもしれませんが、それは機能します。チームはより多くの成果を上げ、あなたはより多くを達成し、皆が自分のやっていることを楽しむでしょう。」と述べます。パンデミックが発生する前、経営陣はサプライチェーンソリューションのパフォーマンス目標を設定しました。通常の世界で達成すべき目標であり、麻痺しパニックに陥った世界ではありません。以下はその一部です：アイデアから納品までのサイクルタイムは、ほぼ2ヶ月からわずか11日へと短縮されました。市場投入までの時間は3ヶ月から1ヶ月に、コストは20％削減されました。すべてが危機の中でのことです。しかし、パワーズにとって最も重要な指標は従業員のエンゲージメントでした。それは急上昇しました。彼女にとって、エンゲージメントこそがアジャイルの真の力です。「仕事を楽しみながら成果を上げることは、相反するものではありません」と彼女は言います。後の章で見ていくように、実際には一方が他方を必要とします。これは10年前よりも今の方がさらに真実です。FBIにおけるスクラム ジェフ・ジョンソンは、今日は良い日にならないだろうと確信していました。 2010年3月3日、連邦捜査局（FBI）は、最も大規模で野心的な近代化プロジェクトを中止しました。このプロジェクトは、もう一度9/11のような事件を防ぐためのものでしたが、結局は史上最大のソフトウェアの失敗の一つに陥ってしまいました。FBIは10年以上にわたりコンピュータシステムの更新を試みていましたが、再び失敗するかのように見えました。そして今、そのプロジェクトは彼の手に委ねられました。彼は7ヶ月前にFBIに入局し、新しい最高情報責任者（CIO）であるチャド・ファルガムに誘われてのことでした。ファルガムとはリーマン・ブラザーズで一緒に働いていました。ジェフはITエンジニアリング部門の助理局長でした。彼はワシントンD.C.のJ.エドガー・フーヴァー・ビルの最上階に大きなオフィスを持っており、ワシントン記念塔の眺めも楽しめました。しかし、ジェフはその後の2年間のほとんどを窓のないコンクリートブロックのオフィスで過ごし、誰もが修正不可能だと信じていたものを修正しようとすることになるとは知りませんでした。「簡単な決断ではありませんでした」とジェフは言います。彼と上司は、すでに10年近くかかり、数億ドルを費やしたプログラムを中止することを決定しました。その時点では、プロジェクトを内製化し、自分たちで進める方が理にかなっていました。「しかし、それは実行される必要があり、しかもきちんと行われるべきでした。」このプロジェクトは、FBIを現代に引き入れることを期待されていた長年待ち望まれたコンピュータシステムでした。2010年、Facebook、Twitter、Amazon、Googleの時代に、FBIは依然としてほとんどの報告書を紙で提出していました。FBIが使用していたシステムは「自動ケースサポートシステム」と呼ばれ、1980年代には最先端だった巨大なメインフレームコンピュータで動作していました。多くの特別捜査官はそれを使用していませんでした。テロ攻撃や迅速に動く犯罪者が横行する時代において、それはあまりにも煩雑で遅すぎました。FBIの捜査官が何かを行おうとするとき—情報提供者への支払いからテロリストの追跡、銀行強盗に関する報告書の提出まで—そのプロセスは30年前とそれほど変わりませんでした。ジョンソンは次のように説明します。「文書をワードプロセッサで作成し、3部印刷します。一つは承認のために上に送られ、一つは万が一のためにローカルに保管され、もう一つは赤ペン—冗談ではなく、赤ペンで—キーワードを囲んでデータベースに入力するためのものです。自分の報告書をインデックス化します。」リクエストが承認されると、その紙のコピーは番号を付けられて上から降りてきます。番号が書かれた紙片で、FBIはすべての事件ファイルを管理していました。この方法は非常に古く、穴だらけで、9/11の数週間や数ヶ月前に様々なアルカイダの活動家が国に入国するのを「つなげる」ことができなかった一因として非難されました。一つのオフィスはある人物に疑念を抱き、別のオフィスはなぜ多くの疑わしい外国人が飛行訓練を受けているのか疑問に思い、また別のオフィスは監視リストに載っている人物がいるが、他の誰にも知らせなかったのです。FBI内で誰もそれらを一つにまとめることはありませんでした。 9/11委員会は、攻撃後に徹底的に調査を行い、なぜこの事件が起こることを許してしまったのか、その根本的な理由を探ろうとしました。委員会によれば、分析官たちは自分たちが分析すべき情報にアクセスできなかったとのことです。「FBIの情報システムの貧弱な状態は、こうしたアクセスが情報が存在する運用部門やチーム内の個々の人間関係に大きく依存していたことを意味している」と報告書は述べています。 9/11以前、FBIはアメリカ合衆国に対する全体的なテロの脅威についての評価を一度も完了したことがありませんでした。その理由は多岐にわたり、キャリアの向上に焦点を当てたり、情報共有が不足していたりしました。しかし、報告書は、技術的な洗練さの欠如が、FBIが9/11の数日前に劇的に失敗した主要な理由であると特定しました。「FBIの情報システムは非常に不十分だった」と委員会の報告は結論づけています。「FBIは、自分たちが知っていることを把握する能力が欠けていた。機関の知識を捕らえたり共有したりするための効果的なメカニズムが存在しなかったのです。」 上院議員たちがFBIに対して不快な質問をし始めると、FBIは基本的に「心配しないでください、すでに近代化計画を進めています」と答えました。その計画は「バーチャルケースファイル（VCF）システム」と呼ばれ、すべてを変えるはずでした。危機を無駄にしないために、当局はすでに計画のために予算化されていた1億ドルに加えて、さらに7000万ドルが必要だと言いました。当時のVCFに関する報道を振り返ると、「革命的」や「変革」といった言葉が頻繁に使われていることに気づくでしょう。3年後、そのプログラムは終了しました。全く機能しませんでした。少しも。FBIは、決して使われることのないコンピュータシステムを購入するために、税金から1億7000万ドルを費やしました—コードの一行も、アプリケーションも、マウスクリックもありませんでした。全体が完全な失敗でした。そして、これは単にIBMやマイクロソフトのミスではありませんでした。人々の命が、文字通り危険にさらされていたのです。バーモント州のパトリック・レイヒ上院議員（当時、上院司法委員会の最高位の民主党員）は、当時『ワシントン・ポスト』にこう語っています。「私たちは9/11を防ぐことができた情報を持っていました。それはそこにあったのに、行動に移されませんでした……問題が修正されたのを見たことがありません……21世紀の技術を手に入れるのは、22世紀になるかもしれません。」 バーチャルケースファイルの失敗に関与していた人々は、FBIに長く留まることはありませんでした。2005年、FBIは新しいプログラム「センティネル」を発表しました。今度こそ成功するはずでした。今度は適切な安全策、予算手続き、管理が整えられると約束されました。彼らは教訓を学びました。価格はわずか4億5100万ドル。2009年までには完全に運用開始される予定でした。何が問題になる可能性があるでしょうか？2010年3月、その答えがジェフ・ジョンソンのデスクに届きました。センティネルシステムを作るために雇われたロッキード・マーチンは、すでに4億500万ドルを費やしていましたが、プロジェクトの半分しか開発しておらず、すでに1年遅れていました。 独立した分析によると、プロジェクトを完了するにはさらに6年から8年かかり、納税者は少なくとも3億5000万ドルを追加で負担しなければならないと推定されました。それをどうにかするのがジョンソンの課題でした。何がうまくいかなかったのか、そしてその状況がどのように改善されたのかが、私がこの本を書く理由です。これらの人々が賢くなかったわけではありません。局に適切な人材がいなかったわけでも、適切な技術がなかったわけでもありません。労働倫理や競争心の不足が原因でもありませんでした。問題は、人々の働き方にありました。ほとんどの人が働く方法、私たち全員が仕事はこうやってやるべきだと教えられてきた方法です。 何が起こったのかを聞くと、一見すると理にかなっているように思えます。ロッキードの人々は契約に入札する前に集まり、要件を確認し、それを実現するためのシステムをどう構築するかを計画し始めました。彼らは数ヶ月間、何をする必要があるのかを考え、賢い人々がたくさん働いていました。そして、さらに数ヶ月をかけてそれをどう実行するかを計画しました。彼らは、達成すべきすべてのことと各タスクを完了するのにかかる時間を示す美しいチャートを作成しました。慎重に選ばれた色で、プロジェクトの各部分が滝のように次の部分へと流れ落ちる様子を示しました。 これらのチャートはガントチャートと呼ばれ、ヘンリー・ガントによって開発されました。1980年代にパーソナルコンピュータが登場し、これらの複雑なチャートを簡単に作成できるようになったことで、ガントチャートはまるで芸術作品のようになりました。プロジェクトのすべてのステップが詳細に示され、すべてのマイルストーンや納期が記されています。これらのチャートは本当に目を引くものです。しかし、唯一の問題は、これらのチャートが常に、常に間違っているということです。 ヘンリー・ガントが彼の有名なチャートを発明したのは1910年頃で、第一次世界大戦ではアメリカ陸軍の兵器局長であったウィリアム・クロージャー将軍によって初めて使用されました。その戦争を学んだことがある人なら、効率的な組織能力が際立った特徴ではなかったことを知っています。なぜ第一次世界大戦の遺物が21世紀のプロジェクト管理で事実上のツールとして使われ続けているのか、私には今でも明確ではありません。塹壕戦は放棄されましたが、それを組織するための考え方は今でも人気があります。大規模なプロジェクトに必要なすべての作業が誰にでも見えるように示されるのは、非常に魅力的です。私は、ガントチャートを毎日更新することだけが仕事の人々がいる多くの企業を訪れました。しかし、問題は、その美しく洗練された計画が現実と出会うと、崩れ去ってしまうことです。しかし、計画を廃棄するのではなく、あるいは計画に対する考え方を変えるのではなく、マネージャーたちは計画が機能しているかのように見せるために人々を雇います。要するに、彼らは自分たちに嘘をつくために人々にお金を払っているのです。この不幸なパターンは、1980年代にソビエト連邦の政治局が受け取っていた報告書を思い起こさせます。完全な蜃気楼です。 今も昔も、報告書は本来描くべき現実よりも重要視され、もし不一致があれば、問題は現実にあり、チャートではないとされます。私がウェストポイントの士官学校にいた頃、ドワイト・アイゼンハワーの古い部屋で寝ていました。夜になると、街灯がマントルピースの金色のプレートに反射し、時々私を目覚めさせました。「ここにドワイト・D・アイゼンハワーが寝ていた」とプレートには書かれていました。そして、アイゼンハワーがかつて「計画は無価値だが、計画を立てることは全てだ」と言ったことを思い出しました。計画は必要ですが、現実に直面するとその計画は煙のように消えてしまうことを知っておくべきです。そこでロッキードはFBIに美しいチャートを提示し、局はそれに同意しました。どうやら、そのタスクは非常に良く計画されていて、何も問題が起こらないはずでした。「ほら、色分けされ、時間が記録され、棒グラフ化された計画がある」と。しかし、2010年春にジェフと彼の上司であるCIOのチャド・フルガムがその計画を見たとき、彼らはそれが実際には何であるかを理解しました。それは、こうしたチャートが本質的に持つもの、つまり完全な虚構でした。二人が実際の開発と実際の成果物を見始めると、問題は修正不可能であることに気づきました。新たなソフトウェアの欠陥が古いものが修正されるよりも早く発見されていたのです。チャドは司法省の監察官に、開発を社内に取り込むことでセントネルプロジェクトを完了できると伝え、開発者の数を減らすことで、プロジェクトの最も難しい半分を予算の十分の一以下の時間で提供できると述べました。通常はドライなIG報告書に見られる懐疑的なトーンは明白です。2010年10月の報告書では、提案に対する9つの懸念点を挙げた後、IGの監視者たちは次のように結論づけています： 要するに、私たちはこの新しいアプローチが予算内で、タイムリーに、同様の機能を持ってセントネルプロジェクトを完了できるかどうかについて、重大な懸念と疑問を抱いています。 新しい考え方 この新しいアプローチは「スクラム」と呼ばれています。私は数十年前にそれを創り出しました。今では、こうしたプロジェクトを助けるために証明された唯一の方法です。物事を行う方法には二つのやり方があります。古い「ウォーターフォール」方式は数億ドルを無駄にし、しばしば何も成果を出さない方法です。一方、新しい方法は、少ない人数で短時間でより多くの成果を高品質で低コストで提供できます。あまりにも良すぎるように聞こえるかもしれませんが、結果がその証拠です。実際に機能します。1990年代初頭、私は切実な思いを抱えていました。仕事に対する新しい考え方が必要でした。そして、膨大な研究や実験、過去のデータを見直す中で、人間の努力を組織する新しい方法が必要だと気づきました。これらはすべてロケット科学ではなく、以前から語られてきたことです。第二次世界大戦にさかのぼる研究が、人々が働くためのより良い方法を示しています。しかし、なぜか人々はそのすべての要素をまとめることができませんでした。私はそのすべてをまとめることに決め、今やこの方法論は普及しています。 テクノロジーの世界では、すべての製品がこのように作られています。古い巨人たちであるGoogle、Microsoft、Apple、Amazon、Metaだけでなく、OpenAI、SpaceX、Palantir、Airbnbのような新しいプレーヤーや、まだ知られていない小さなスタートアップでも同様です。IT部門を持つほぼすべての企業、航空会社、銀行、クッキーを製造する会社などにおいて、このフレームワークは人々の仕事の進め方を根本的に変えました。そして、その影響はテクノロジーの枠を超えて広がっています。これは、最も迅速に物事を進める企業にとっての方法となっています。石油を掘るBPやShell、トラクターを製造するJohn Deere、医療機器を開発するMedtronic、艦船を海に出す英国海軍、mRNAワクチンを作るModernaなど、あらゆる業界でScrumは普遍的な人間の加速装置となっています。このフレームワークが機能する理由はシンプルです。私は、人々が実際にどのように働いているかを観察しました。彼らが言うように働いているのではなく、実際の働き方を見ました。数十年にわたる研究や、世界中の企業でのベストプラクティスを調査し、その中でも特に優れたチームに深く目を向けました。彼らを優れた存在にしているものは何か？彼らは何が違ったのか？なぜ一部のチームは偉業を成し遂げ、他のチームは平凡で終わるのか？その理由については今後の章で詳しく説明しますが、私はこのチームパフォーマンスのフレームワークを「Scrum」と名付けました。この用語はラグビーのゲームから来ており、チームがボールをフィールドの下へ進めるために協力する方法を指します。慎重な調整、目的の統一、目標の明確さが一体となります。これは、私がチームに求めることの完璧なメタファーです。伝統的に、管理者はプロジェクトにおいて二つのことを求めます：コントロールと予測可能性です。これにより、ロッキード社のように膨大な数の文書、グラフ、チャートが作成されます。すべての詳細を計画するために数ヶ月の努力が費やされ、ミスやコスト超過がなく、予定通りに物事が納品されることを目指します。しかし、問題は、その理想的なシナリオが実際には展開されないことです。計画に注ぎ込まれたすべての努力は、変化を制限し、未知のものを知ろうとする試みに無駄に終わります。すべてのプロジェクトには問題の発見やインスピレーションの瞬間が伴います。人間の営みを色分けされたチャートやグラフに制限しようとするのは愚かで、失敗する運命にあります。それは人々の働き方ではなく、プロジェクトの進行方法でもありません。アイデアが実を結ぶ方法でもなく、素晴らしいものが作られる方法でもありません。その結果、欲しいものを手に入れられないフラストレーションを抱えた人々が生まれます。プロジェクトは遅れ、予算を超過し、あまりにも多くの場合、完全な失敗に終わります。これは特に、新しいものを創造するクリエイティブな作業に関わるチームに当てはまります。ほとんどの場合、管理者は数百万ドルと数千時間が無駄に投資されるまで、失敗への滑走路に気づくことはありません。Scrumは、なぜ物事を進めるのにこんなに時間と労力がかかるのか、また、なぜ私たちが物事にかかる時間や労力を見積もるのがこんなに下手なのかを問いかけます。シャルトルの大聖堂は建設に57年を要しました。 プロジェクトの初めに、石工たちは司教を見て「最大でも20年、15年で終わるだろう」と言ったに違いありません。スクラムは不確実性と創造性を受け入れます。それは学習プロセスに構造を与え、チームが自分たちが作り上げたものと、同じくらい重要な「どのようにそれを作ったか」を評価できるようにします。スクラムフレームワークは、チームが実際にどのように働いているかを活用し、自己組織化し、作業のスピードと質を迅速に向上させるためのツールを提供します。スクラムの根底にはシンプルなアイデアがあります。それは、プロジェクトを始める際に、定期的に進捗を確認し、自分たちが進んでいる方向が正しいのか、実際に人々が望んでいるものなのかを見極めることです。そして、今やっていることを改善する方法がないか、より良く、より早く行う方法があるのか、何がそれを妨げているのかを問い直すことです。これが「検査と適応」のサイクルと呼ばれるものです。しばらくの間、今やっていることを止めて、これまでの成果を振り返り、それがまだやるべきことなのか、どうすればより良くできるのかを考えます。シンプルなアイデアですが、実行するには思考、内省、誠実さ、そして規律が必要です。この本は、その方法を示すために書きました。どこでも実践できる方法です。スクラムは世界を変えました。人々が車を作り、商品を取引し、パンデミックで命を救い、子供たちを教え、結婚式を計画し、患者を治療し、建物を建て、戦争を遂行する方法を変えました。私の妻のように、「ハニードゥ」リストを毎週末に終わらせるためにも使われています。スクラムの最終的な成果、つまりデザイン目標は、劇的に生産性を向上させるチームです。1990年代以来、私はこれらのチームを何度も何度も作り上げてきました。数人の小さなスタートアップから、地球上にオフィスを持つ大企業まで、12社のCEO、CTO、エンジニアリング責任者を務めてきました。2006年には、組織を根本的に変革するために「スクラム・インク」を設立し、数百の真のアジャイル企業を実現しました。その結果は非常に劇的で、従来の働き方は単に時代遅れとなっています。ガートナー、フォレスターリサーチ、スタンディッシュグループなどの主要な研究・分析会社や、ベイン、BCG、マッキンゼーなどのコンサルタント、BPやマイクロソフト、JPモルガンのCEOたちも同意しています。エンタープライズアジリティはもはや選択肢ではなく、必須です。従来のコマンド・コントロールの考え方に固執し、厳格な予測可能性を強制しようとする企業は、競合他社がスクラムを使用している場合、単に失敗する運命にあります。その違いはあまりにも大きいのです。ベンチャーキャピタルやプライベートエクイティの企業は、スクラムが提供する競争優位性はあまりにも大きいため、使用しないわけにはいかないと言います。彼らは温かい心を持った人々ではなく、鋭い目を持つ投資家たちであり、単に「結果は疑いようがない。企業には二つの選択肢がある：変わるか、死ぬか」と言います。FBIの改善 FBIでは、センチネルチームが直面した最初の問題は契約でした。 すべての変更は、ロッキード・マーチンとの契約交渉に繋がりました。そのため、ジェフ・ジョンソンとチャド・フルガムは数ヶ月をかけて契約を解明し、開発を社内に移行し、スタッフを数百人から50人未満に削減しました。コアチームはさらに小さくなりました。彼らは最初の週に、多くの人がこうした状況で行うことをしました：すべての要件文書を印刷しました。大規模なプロジェクトでそれがどのようなものか見たことがない人には、数百ページにも及ぶことがあります。私は数フィートの高さの山を見たことがあります。プロジェクトごとにこれを目にしてきましたが、人々は切り貼りをしてボイラープレートを挿入しますが、実際にその何千ページもの文書を読む人はいません。読めないのです。それがポイントです。彼らは幻想を支持するように仕組まれたシステムを構築しています。「要件は1100ありました。その山は数インチの厚さでした」とジョンソンは言います。その文書を考えるだけで、目的のない文書を作成するために何週間も費やしたであろう人々に同情を感じます。FBIやロッキード・マーチンだけではありません。私が関わったほぼすべての会社でこれが繰り返されているのを見てきました。その無駄の高い山は、スクラムが人々にとって非常に強力な変化となる理由の一つです。誰も無意味な仕事に人生を費やすべきではありません。それはビジネスとして良くないだけでなく、魂を殺します。ですから、彼らはこの山を持った後、各要件の優先順位を付けました。これは非常に重要で、聞こえるよりも難しい作業です。多くの場合、人々は単にすべてが重要だと言います。しかし、彼らが尋ねるべきこと、センティネルチームが尋ねたことは、「プロジェクトに最も価値をもたらすのは何か？」ということです。それを最初に行うのです。ソフトウェア開発には、数十年の研究によって裏付けられたルールがあります。それは、ソフトウェアの80％の価値は20％の機能にあるということです。考えてみてください：あなたがMicrosoft WordでVisual Basic Editor機能を最後に使ったのはいつですか？おそらく、Visual Basicが何かも知らないでしょうし、なぜそれを使うのかもわからないでしょう。しかし、それは存在し、誰かがそれを実装するために時間を費やしましたが、私は保証しますが、それはWordの価値をあまり高めてはいません。人々に価値によって優先順位を付けさせることは、彼らがまずその20％を生み出すことを強いるのです。多くの場合、彼らが終わる頃には、実際には他の80％は本当に必要ないことに気づくか、最初に重要だと思われたことが実際にはそうではないことに気づきます。センティネルチームにとっての問いは、「さて、私たちは何億ドルも無駄にしてきた非常に重要なこの大規模プロジェクトを行っています。いつ完成するのでしょうか？」というものでした。考えた結果、彼らは2011年の秋に納品することを約束しました。2010年秋の監察官報告書は、信じられないという研究です：FBIは、センティネルの開発を完了するために「アジャイル手法」を採用し、FBI、ロッキード・マーチン、センティネルの主要な市販コンポーネントを供給している企業からの従業員を減らすと述べています。 全体として、FBIはSentinelプロジェクトに従事する契約社員の数を約220人から40人に減らす計画を立てています。また、FBIはこのプロジェクトに割り当てられるFBI職員の数も30人から12人に減少すると述べています。FBIは、Sentinelの予算に残っている約2000万ドルで、この新しいアプローチを始めてから12ヶ月以内にSentinelを完成させることができると考えていると私たちに伝えました。 「アジャイル手法」という言葉の使用は、IGがScrumについてどれほど無知であったかを示しています。「アジャイル」という用語は、2001年に私と他の16人のソフトウェア開発のリーダーが「アジャイルマニフェスト」として知られるものを作成した会議に遡ります。この短い価値観の声明は、世界中の企業がどのように働くかの基盤となっています。内容は非常にシンプルで、私たちが重視するものを以下のように述べています： - プロセスやツールよりも個人と相互作用を重視 - 包括的な文書よりも動作するソフトウェアを重視 - 契約交渉よりも顧客との協力を重視 - 計画に従うよりも変化に対応することを重視 プロセスよりも人々、説明よりも解決策、対立するのではなく協力すること、幻想ではなく現実。複雑なアイデアではありません。しかし、これらは単独では単なる願望に過ぎません。実際にそれらを具現化し、実践するためには、そのための方法が必要です。抽象を具体化する方法です。どんなフレームワークや手法も、より深い原則に基づく現象です。アジャイルの価値観は、正直なところScrumが基づいている原則の悪くない抽象です。Scrumが行うのは、これらの原則に焦点と明確さを与えることです。意図を行動に、理論を実践に、曖昧さを明確さに変換します。成功した起業家が学ぶ厳しい真実があります。それは、アイデアは簡単だが、実行は難しいということです。 もちろん、ジョンソンの12ヶ月の約束はやや誤解を招くものでした。実際には、彼らは知らなかったのです；知ることができなかったのです。FBIは、彼らのチームが実際にどれくらい速く働けるかを知らなかったのです。これは、私は常に経営者に言っていることです。「チームがどれだけ改善するか、どれだけ速くなるか、どれだけ加速するかを見て初めて、日付がわかるでしょう。」もちろん、チームメンバーが加速を妨げる要因を特定することも重要でした。ジェフ・ジョンソンが言ったように、「私は障害の除去を担当しました。」障害とは、Scrumの多くのアイデアを最初に形成した会社、トヨタから来た概念です。そして、より具体的には、トヨタ生産方式の大野耐一の考え方です。ここで詳細には触れませんが、大野が導入した重要な概念の一つは「フロー」の考え方です。つまり、生産はプロセス全体で迅速かつ穏やかに流れるべきであり、彼は管理の重要な任務の一つはそのフローを妨げる障害を特定し、取り除くことだと言いました。すべての障害は無駄です。 大野は、彼の名著『トヨタ生産方式：大規模生産を超えて』の中で、廃棄物に道徳的価値とビジネス的価値の両方があると述べています。「成長が鈍化している時期において、そのような廃棄物はビジネスの損失以上に社会に対する犯罪であると言っても過言ではありません。廃棄物を排除することは、ビジネスの最優先目標でなければなりません。」大野は、生産を妨げるさまざまな種類の廃棄物や障害物について多く語っています。スクラムが本当に成功するためには、上層部の誰かが障害物がほぼ犯罪的であることを深く理解する必要があります。廃棄物を排除する方法については、後で本書で詳しく説明しますが、ここで言えるのは、廃棄物を排除する効果は劇的であるものの、人々はしばしば自分自身や他者に対して正直であることが求められるため、それを実行しないということです。ジェフ・ジョンソンは、それが自分の仕事であることを理解していました。センティネルチームは、プロジェクトを完了するのに実際にどれくらいの時間がかかるかを把握するのに約3ヶ月かかりました。なぜでしょうか？これは、前述の「検査と適応」のサイクルに戻ります。スクラムは、固定された期間内に完了しなければならない連続した目標を設定することで機能します。FBIの場合、彼らは2週間のサイクルを決定し、各サイクルの終わりには完成した製品のインクリメントがあることを理解していました。つまり、彼らは実際に機能するものを持ち、関心のある人々、特に利害関係者や最終的にはその製品を使用する人々に見せることができるということです。このフレームワークにより、チームは自分たちの作業に対するほぼリアルタイムのフィードバックを得ることができます。彼らは正しい方向に進んでいるのか？次に計画していることは、サイクル中に発見したことを考慮すると本当にやるべきことなのか？スクラムでは、これらのサイクルを「スプリント」と呼びます。ほとんどのチームでは、スプリントの長さは1週間または2週間です。各サイクルの始めには、スプリントを計画するための会議があります。チームは、スプリント中に達成できると思う作業量を決定します。彼らは、やるべきことの優先リストから作業項目を取り出し、しばしばそれを付箋に書いて壁に貼ります。チームは、このスプリント中にどれだけの作業項目を完了できるかを決定します。スプリントの終わりには、チームが集まり、達成したことを示します。彼らは、実際にどれだけの付箋を完了したかを確認します。スプリントに持ち込んだ付箋が多すぎてすべてを終わらせられなかったのか？それとも足りなかったのか？ここで重要なのは、彼らが自分たちの速度、つまりどれだけの速さで進めるかの基準を持ち始めることです。彼らが自分たちの成果を示した後、ここで大野の考えが登場します。彼らは何をしたかではなく、どのようにそれを行ったかを議論します。「次のスプリントで、私たちはどのように協力してより良く働けるか？前回のスプリントで何が私たちの妨げになったのか？私たちの速度を遅くしている障害物は何か？」スクラムの仕組みについての詳細な説明は、付録1にあります。これが、ジェフ・ジョンソンがプロジェクトの所要時間を本当に把握するのに数ヶ月かかった理由です。 彼は、各チームのスプリントごとの速度を測定し、どれだけ改善できるか、つまりどれだけ速く作業ができるかを見たいと思っていました。各チームが各スプリントで完了した作業項目の数を確認し、プロジェクトの終了までに残っている項目数をチェックすることで、完了日を予測することができました。チームの作業速度を把握するだけでなく、彼は何が彼らを遅らせているのかも知りたがっていました。彼が本当にやりたかったのは、チームを加速させ、より早く成果を出させることでした。長時間働くことでではなく（その理由については後で詳しく説明しますが、それは無駄な努力で、結局は物事を遅くするだけです）、より良く、より賢く働くことでです。ジェフ・ジョンソンは、彼のチームが生産性を3倍に向上させたと言います。彼らは、動き出した後は、スタート時と比べて3倍の速さで進んでいました。なぜでしょうか？彼らは一緒に働くことが上手になったからですが、最も重要なのは、彼らを遅らせている要因を特定し、各サイクル、各スプリントでそれを取り除こうとしたことです。 センティネルプロジェクトは、データベースシステムを展開するのに18ヶ月のコーディングを要し、その後、FBI全体に展開するのにさらに2ヶ月かかりました。「非常に大きな時間的プレッシャーがありました」と、ジョンソンはインタビューの際に語りました。「そして、システムはすべてに使われることを理解しなければなりません。情報提供者への支払い、証拠の保管、事件ファイル、カレンダー。この会議はセンティネルで行われます。」彼の視点から見たスクラムの最も強力な部分は何でしょうか？「デモです。頻繁に実証可能な製品に向かって進むことです。」センティネルチームは、2週間ごとに彼らが達成したことをデモンストレーションしました。このショーアンドテルは、彼ら自身だけのものではありませんでした。彼らは、実際にシステムを使用する人々に達成したことを見せていました。プロジェクトに利害関係を持つすべての人が誰かを送り、その結果、かなりの人数が集まりました。記録、情報、特別捜査官、監察官室、他の政府機関の代表者たち。しばしば、FBIの局長と副局長、さらには現職の監察官自身もその場にいました。このような聴衆は簡単ではありませんでした。そして、それがうまく機能した理由だとジョンソンは言います。「スクラムは開発者のためのものではありません。顧客や利害関係者のためのものです。本当に、これは組織の変革でした。実際の製品を見せることが最も強力な部分でした。」 実際に製品を見せることは強力でした。なぜなら、人々はチームの報告する進捗に対して、控えめに言っても懐疑的だったからです。彼らは、センティネルの進捗が実際にますます速く進んでいるとは信じられませんでした。「私は議会に対して、予算の5％で、20ヶ月でロッキードが10年かけてできなかったことを達成すると言っていました」とジョンソンは言います。「部屋には懐疑的な雰囲気がありました。私たちは副長官に報告を提供しなければなりませんでした。」 私たちは自分たちの状況について透明性を持とうとしましたが、聴衆は何か悪巧みが進行していると考えるでしょう。過去にそのような兆候を見たとき、報告は詳細が少なく、何か別のことが起こっていたからです。」その疑念はFBI全体に広がりました。「地下の連中はまたやらかすだろう」というのが彼らの考えでした。これはまた一時的なシステムに過ぎず、失敗することになるだろうから、私たちは紙を使い続けなければならないのだと。ジェフは、アナポリスの海軍士官学校で暗記しなければならなかった一節をチームに話しました。それはセーヌ川のソルボンヌ大学で1910年に行われたセオドア・ルーズベルトの「共和国における市民権」という演説からのもので、よく引用されるもので、あなたもすでに知っているかもしれません。 「重要なのは批評家ではなく、強者がつまずくのを指摘する人や、行動を起こす者がより良くできたはずの場所を指摘する人ではありません。名声は、実際に闘技場にいる人に帰属します。その顔は埃と汗と血にまみれ、勇敢に努力し、間違いを犯し、何度も失敗します。なぜなら、努力には必ず誤りと不足が伴うからです。しかし、実際に行動を起こそうとする人であり、大きな熱意や献身を知り、価値ある目的のために自分を捧げ、最善を尽くし、最終的には高い成果の勝利を知る人です。そして、最悪の場合、もし失敗しても、大いに挑戦しながら失敗するので、彼の場所は勝利も敗北も知らない冷たく臆病な魂たちの中には決してないのです。」 チームは、どれだけ速く物事を進められるか、またどれほど難しいかを理解するのにいくつかの遅れがありました。最終的に2012年7月、彼らはセンティネルを起動しました。そして、全員に一度に完全に起動しなければなりませんでした。段階的に行う方法はありませんでした。「それは一夜にして起こりました。犯罪事件や対テロ事件では、ロサンゼルスの何かがシカゴの何かに関連しているかもしれません」とジェフ・ジョンソンは言います。「手がかりが失われることは許されませんでした。常にクリーンで良好な状態を保つ必要がありました。」その状態は、法廷で通用するのに十分クリーンで良好でなければなりませんでした。センティネルのデータは人々を起訴するために使用され、その完全性は疑いの余地がないものでなければなりませんでした。初日のジェフは非常に不安で緊張していました。彼は自分のオフィスに入り、センティネルを起動しました。ロードが完了しました。それは良い兆候でした。そして、彼は電子署名で文書を承認しようとしました。これは、何万人ものFBI職員が日常的に行わなければならない基本的な作業です。しかし、エラーメッセージが表示されました。うまくいきませんでした。彼はパニックになり始めました。ジョンソンは、彼の頭の中で災害のビジョンが踊っているのを覚えています。そして、彼はエラーコードを注意深く見て、それが何を意味するのかを理解しました。彼は自分の身分を確認するためにIDカードを機械に挿入していなかったのです。彼はカードを挿入し、マウスをクリックしました。センティネルは正常に動作しました。センティネルがFBIに与えた影響は劇的でした。情報をコミュニケーションし、共有する能力は、局の能力を根本的に変えました。 2013年1月、あるFBIの現場事務所が、小規模ビジネスの口座がハッキングされた際に呼ばれました。アメリカの銀行がその取引を止める前に、100万ドルが他国に送金されてしまいました。地元の事務所はSentinelを使って、送金先の国の大使館にいる法務担当者と連携し、彼が地元の法執行機関に警告を発しました。その結果、送金は銀行システムに入る前に止められました。これらの一連の流れは数時間のうちに行われ、かつての紙のコピーが3部必要だった時代では考えられなかったことです。これは、犯罪者を捕まえることと逃がしてしまうことの違いでした。 FBIの地下には、Sentinelチームが今も存在しています。彼らのキュービクルからパネルが取り外され、お互いの顔が見えるようになっています。壁には「アジャイル」の価値観を示すポスターが掲示されており、これは私が執筆に関わり、世界中で実践するために人生を捧げてきた原則です。驚くべきことに、窓のない部屋にもかかわらず、入室すると蛍光灯の下で健康的なラベンダーの植物が元気に育っています。「ラベンダー」はSentinelプロトタイプのコードネームでした。チームメンバーは今もその職務に留まり、彼らが構築したシステムの改善や新機能の追加に取り組んでいます。 スクラムコミュニティには古いジョークがあります。鶏と豚が道を歩いていると、鶏が言います。「ねえ、豚、レストランを開こうと思ってるんだ。」豚が尋ねます。「何て名前にする？」鶏が答えます。「ハムと卵はどう？」豚は言います。「いや、私は本気だけど、君は関わるだけだ！」スクラムの考え方では、「豚」はプロジェクトに完全にコミットし、その結果に責任を持つ人々です。「鶏」は進捗を知らされる関係者です。Sentinelの部屋の壁には豚の形をしたベルがあります。それが鳴ると、誰もができないと言われていたことを成し遂げた人々が呼ばれていることを知ります。もう一つのベル、玄関のベルは鶏のためのものです。 世界は常に複雑さを増しており、私たちの行う仕事もますます複雑になっています。例えば、車について考えてみてください。私は以前、車の基本的な修理を頻繁に行っていました。30年前にはラジエーターを再構築することができました。しかし今、ボンネットを開けると、まるでコンピュータの内部を見ているかのようです。実際、それが基本的に私がしていることです。ソフトウェアは本当に世界を飲み込んでしまいました。このように複雑なものを創造することは、大規模な人間の努力を必要とします。人々が複雑で創造的な取り組みに関与する時、たとえそれが宇宙にロケットを送ることや、より良いスイッチを作ること、あるいは犯罪者を捕まえることでも、従来の管理手法は単に崩壊してしまいます。そして私たちはこれを知っています—個人としても社会としても。私たちは、人気文化において常に存在するフィクションの職場のディストピアに、現実の生活の反響を見ています。 私たちは皆、帰宅してパートナーや友人に、現代の企業「組織」の狂気について話したことがあるでしょう。正しいフォームを記入することが仕事をすることよりも重要だと言われたり、事前の会議のために会議を開く必要があると言われたりします。まったく狂っています。しかし、それでも私たちはそれを続けているのです。完全な失敗に直面してもなお。何度、数百万ドルもかかる大規模プロジェクトが、コスト超過だけでなく、単に機能しないからという理由で中止されたという話を耳にしますか？毎年、何十億ドルが何も生み出さずに消費されているのでしょうか？あなたの人生のどれだけの時間が、あなたも上司も価値を生み出さないと認識している仕事に浪費されているのでしょうか？あなたが影響を与えているのは、穴を掘ってまた埋めるようなものです。少し前のHealthCare.govの立ち上げの混乱を思い出せるでしょうか？あまりにもひどかったため、アメリカ政府はアジャイルを導入しなければならないと確信するに至りました。今や政府はしばしばスクラムの使用を求めていますが、ジェニファー・パルカが『Recoding America: Why Government Is Failing in the Digital Age and How We Can Do Better』で書いたように、必ずしも上手くいっているわけではありません。政府のリーダーたちが民間企業がアジャイル開発から良い結果を得ていると聞くと、彼らはそのやり方に切り替えるように下の官僚に命じますが、実際にそれが何を意味するのかを理解していません。驚くことではありませんが、これはうまくいきません。オバマ大統領とトランプ大統領の下で防衛革新委員会に参加していたパルカは、スクラムフレームワークに対する無思慮で硬直した執着は、ウォーターフォールと同じくらい悪いと述べています。「問題は、特に軽蔑や不敬の気持ちから命令を出すことが、階層に対する盲目的な服従を強化するだけだということです。」政府はアジャイルがより良いことを知っていますが、それが実際に何を意味するのかを理解していません。この10年間でスクラムがほぼすべての業界に広がったことで、彼らはそれを使わなければならないと学びました。しかし、なぜそれが必要なのか、実際に何が求められるのかは理解していません。パルカが言うように、スクラムへの盲目的な服従は、ウォーターフォールへの盲目的な服従と同じくらい悪いのです。だからこそ、私はこの新しい版の本を、過去10年間で学んだことを更新して書きました。しかし、私は「本当にそう思っていた」とも言っています。 意識のスピード スクラムの核心的な信条の一つはスピードです。スピードは成功や失敗の最も重要な決定要因かもしれません。ビジネスには「時間がすべての取引を殺す」という古い格言があります。これは製品開発、プロジェクト管理、組織の生存にも当てはまります。スピードは究極の不公平な優位性です。しかし、そのスピードは目的に沿っていなければなりません。間違ったものを無作為に迅速に作るだけでは不十分です。それには意味が必要です。方向性を持ったスピードでなければなりません。それは速度でなければなりません。 最近、ジョージタウンのドッグタグベーカリーでジェフ・ジョンソンとコーヒーを飲んでいるときに、こんなことを考えていました。ジェフはFBIを経て、アメリカ合衆国郵便公社のデータ分析プログラムを担当していました。人工知能、機械学習、ビッグデータといった分野です。私たちがスクラムやプロジェクトの成功要因について話していると、彼はセンチネルでの成功のための重要な指標について言及しました。それは、問題を定義し、成功を示し、チームやステークホルダーにも簡単に理解できるものでした。彼はそれを「認知のスピード」と呼びました。つまり、FBI全体が個々のFBIの一部によって生み出された知識を認識するまでにどれくらいの時間がかかるかということです。容疑者へのインタビューや情報提供者からの情報、召喚状の執行から、そのデータが情報に変わるまでの時間です。一人の知識から、組織がそれに基づいて行動できるようになるまでの時間です。認知のスピード。これについて少し考えてみてください。この結果は、すべてのチームとチームメンバーが自分の仕事の優先順位をつけるのに役立ちました。センチネルを作成しているチームは、自分たちが構築しているすべてのものについて自問自答できました：私が今日やっていることは、認知のスピードに影響を与えているのか？同時に、リーダーシップや議会、FBIの他のメンバーも、センチネルが解決しようとしている根本的な問題がそれであることに同意できました。認知のスピードとは何か？ジョン・ディアがアジャイル変革を始めたとき、彼らも成功の指標を似たように定義しました。彼らのビジョンは「成果へのスピード」を向上させることでした。彼らは測定可能な三つの要素に分解しました： - 理解のスピード：内部および外部の顧客が何を気にし、望み、必要としているかに対して、どのように真に敏感であるかを知る方法は？ - 意思決定のスピード：意思決定の遅延を減少させ、機会を活かしたり、市場の変化に対応したり、迅速なフィードバックに基づいて方向転換する能力を向上させる。 - 実行のスピード：品質と価値の提供を維持または向上させながら、市場投入までの時間を短縮する。あなたはどれくらい早く知識を得ますか？その知識を使ってどれくらい早く意思決定ができますか？そして、どれくらい早く行動に移せますか？スピードは重要です。遅い者を排除します。スクラムはその加速装置です。人々は私が常に言っていることを内面化しています：もし行動しなければ、自分自身の無関心を確実にするだけです。あなたの組織は他に革新され、生産され、パフォーマンスを上回られます。あなたの会社は衰退します。21世紀の超競争的な仕事の世界には、無駄や愚かさの余地はありません。こうでなければならないわけではありません。誰もがそう言ってきたからといって、それが正しいとは限りません。物事には別のやり方があるのです—別の働き方があります。さらに重要な点は、最大限に生産的な方法で働くこと、つまりスクラムの方法は、ビジネスに限られないということです。 もし人々がこの方法を使って、私たちの種が直面している大きな問題、例えば石油依存、教育の不備、貧困地域における清潔な水の不足、あるいは rampant crime（犯罪の横行）に取り組んだらどうなるでしょうか？本当に、私たちが生活し、働き、問題を解決するためのより良い方法があるとしたら、私たちが世界を変えることができる方法があるとしたら？実際にあります。Scrumを使って、私が挙げたそれぞれの問題に取り組んでいる人々がいて、彼らは強力な影響を与えています。この本では、人々が最も効果的に働くための基本的な方法、私たちが見積もりが苦手な理由、そして残業がプロジェクトを遅らせる理由について学びます。私は、何年にもわたって人々や科学者、組織が熱心に行ってきた研究や応用、そしてScrumがそれらをどのように結びつけているかを、あなたが明日から実践できる形でお伝えします。まずは、私がここに至るまでの物語をお話ししたいと思います。 計画は無価値だが、計画することは全てです。無限にチャートを作成したくなる誘惑はとても強いものです。大規模プロジェクトに必要なすべての作業を皆が見えるように示すことができますが、詳細な計画が現実とぶつかると、崩れてしまいます。あなたの作業方法には、変化、発見、新しいアイデアの前提を組み込むべきです。検査と適応を行いましょう。時々、今やっていることを止めて、これまでの進捗を振り返り、それがまだやるべきことなのか、より良くできるのかを確認してください。変化しなければ、滅びます。指揮と統制、そして厳格な予測可能性に固執することは、失敗を招くだけです。その間に、変化を受け入れる競争相手があなたを置き去りにするでしょう。早く失敗して早く修正することが重要です。企業文化は、しばしば形式、手続き、会議に重きを置き、ユーザーが短い間隔で検査できる目に見える価値創造にはあまり注意を払わないことが多いです。実際の価値を生み出さない作業は狂気です。短いサイクルで製品を作業することで、早期のユーザーフィードバックを得ることができ、明らかに無駄な努力を即座に排除できます。 第2章 Scrumの起源 アメリカの戦闘機パイロットにとって、ベトナムでの任務は敵の領域に100回のミッションを飛ぶことを意味しました。パイロットの50％が撃墜されました。救助された者もいましたが、大半は帰還できませんでした。1967年、若くて経験の浅い戦闘機パイロットとして、私はアイダホ州のマウンテンホーム空軍基地からタイ北部のウドーン王立空軍基地に派遣され、アメリカ空軍で最も危険な仕事である偵察任務に従事しました。これは、プレデター無人機や信頼できる衛星画像が普及するずっと前のことです。私のRF-4Cファントムは武器をすべて取り外され、カメラと追加の燃料タンクが装備されていました。私の仕事は、敵の領域に飛び込み、航法士が爆撃ミッションの前後の写真を撮影することでした。ほとんどのミッションは夜間に行われ、私は熱帯の暗闇の中を地面から数百フィートの高さで、ほぼ木の上をかすめるように飛び回っていました。 北ベトナムの国境を越えた瞬間、私のヘッドアップディスプレイはピンボールマシンのように光り、ミサイル警報システムがビープ音やホイッスルの嵐とともに作動しました。空は対空砲火のトレーサー弾で明るくなり、数分以内にミサイルレーダーが私の航空機を正確に捉えるだろうと分かりました。もし500フィートの高度が地上の雑音に紛れるには十分低ければ、何とか逃げられるかもしれません。この瞬間、アドレナリンが全身を駆け巡りましたが、冷静さを失うことはありませんでした。むしろ、危険が私を落ち着かせるように感じました。これは、リスクをコントロールする方法を教えてくれた空軍での訓練のおかげだと思っています。その訓練では、迅速に行うべき4つのことを教わりました：観察、方向付け、決定、行動です。具体的には、目標地域を観察し、ホットゾーンへの最適な進入経路と脱出経路を見極め、予期しない事態に対して自分を方向付け、そして本能と経験に基づいて決断を下しました。ためらいはパイロットを危険にさらしますが、無謀さも同様です。ナビゲーターが写真を撮り終えたら、私は操縦桿を引き戻し、ホットゾーンから引き上げました。Gフォースによって視界は小さな点のようになりました。ナビゲーターはしばしばGフォースで失神したり、場合によっては制御を失ったりしましたが、彼は決して文句を言いませんでした。なぜなら、私はいつも彼を無事に帰還させたからです。当時、私は必要な任務を生き延びることを願う若いジェットパイロットに過ぎませんでした。私の飛行経験や、命がけの状況で考え行動する方法を学んだことが、今後の人生における働き方を形作るとは思ってもみませんでした。1967年、私は2つのF-4戦闘機部隊と2つのRF-4C偵察機部隊、合計100機の航空機を携えてベトナムに到着しました。これらの航空機は、2つのRF-101部隊を置き換えるものでした。その50機のRF-101のうち、4機を除いてすべてが1年以内に撃墜されました。残りの4機は弾痕だらけで、飛行不可能でした。彼らのパイロットが最後の任務を終えた後、どのように着陸したのかは分かりません。RF-4Cはより耐久性のある戦闘機でしたが、私たちの航空機の半分は依然として1年以内に撃墜されました。生存率は改善されましたが、私と共に出撃した者の50％は基地に戻ることができませんでした。運の良い者たちは、捕虜になる前にジャングルから救出されました。ベトナム戦争から帰還した後、私はスタンフォード大学で統計学の修士号を取得し、スタンフォード人工知能研究所でできるだけ多くの時間を過ごしました。そこから、私は空軍士官学校で数学の教授となり、コロラド大学医学部でバイオメトリクスの博士課程に進みました。そこで、医学と統計学の著名な研究者であるジョン・ベイラー博士に、役立つ論文を書くためにはどうすればよいかを尋ねました。彼は私に癌に関する300本の医学雑誌の論文を渡してくれました。それぞれには、ヒトや動物、腫瘍の種類によって大きく異なる癌の統計を示すグラフがありました。 バイラーは、彼らがなぜそれぞれ異なるのかを説明できれば、博士号を授与すると言いました。そこで私はその説明をし、博士号を取得しました。私がそれを成し遂げたのは、細胞ががん化する過程で何が起こるのかを解明するために何年もかけて努力したからです。システム理論について多くを学び、システムには特定の安定した状態しかないことを理解しました。細胞が進化するにつれて、ある安定した状態から別の状態へと移行します。複雑適応システムが一つの状態から別の状態へと進化する際のルールを解明し、次の状態をネガティブなものではなくポジティブなものにする方法を見つけることに、私はほぼ10年を費やしました。数年後、組織、チーム、そして人々もすべて複雑適応システムであることに気づきました。細胞をある状態から別の状態に移動させるのと同じことが、人々を移動させるのです。細胞を変えるためには、まずシステムにエネルギーを注入します。最初は混沌としていて、ルールがないように見え、すべてが流動的です。変化を試みる組織にこれを行うと、人々はしばしば混乱します。何が起こっているのか理解できず、どうすればよいのかわからないのです。しかし、驚くほど早く、細胞と同じように、組織は新しい安定状態に落ち着きます。唯一の疑問は、その新しい状態が古い状態よりも良いかどうかです。細胞はがん化しているのか、それとも健康なのか？私は、チームがより生産的で幸せで支え合い、楽しく、そして高揚した状態に落ち着くためのシンプルなルールを見つけるにはどうすればよいのかと考えました。その解明に次の15年を費やしました。レーガン政権の時代、政府は科学研究への助成金を大幅に削減し、私が主研究者としてデータ収集と分析を担当していたコロラド地域がんセンターの臨床試験や疫学研究の助成金も含まれていました。何をすべきか考えていると、ミッドコンチネント・コンピュータ・サービスという会社から連絡がありました。彼らは私がその最新技術の分野での第一人者であると聞いたのです。ミッドコンチネントは北米の150の銀行にサービスを提供するビジネスを展開していました。彼らの最も注目されていた新製品は、「自動現金支払機」ネットワークと呼ばれるものでした。これは1983年のことで、現金を引き出すには通常、銀行の窓口で並ぶか、車で銀行のドライブスルーに行く必要がありました。欲しい金額を「現金」として小切手に書き、窓口に渡すのです。ATMはこの手間を解消するものでしたが、その当時、ミッドコンチネントはネットワーク同士を接続するのに問題を抱えていました。彼らはシステムについて考えていた人を必要としており、私は先進システムの副社長としての魅力的なオファーを受けました。妻が断れないオファーでした。彼らのネットワークコンピュータは、私が博士課程のプログラムを運営するために何年も使っていた同じ機械だったので、良いフィットだと思いました。そう思っていたのですが、何事も簡単ではありませんね。会社に入ると、ウォーターフォール方式のプロジェクトを行っている部門に出くわしました。 数百人のプログラマーが、デスクに座って一日中働いているふりをしていましたが、彼らは期限内に予算内で何も納品できませんでした。ATMのコストは収益よりも30％高く、非効率性は驚くべきものでした。私は初めの頃、物事がどのように機能しているのかを理解しようと時間をかけました。上層部が私のチームをどのように扱ったかは想像に難くありません。大声で怒鳴り、細かく管理し、受動的攻撃的な態度を取り、より一層の努力や残業を要求していました。しかし、どれだけ経営陣が圧力をかけても、プロジェクトは慢性的に遅れ、予算を超過し、期待される成果を出すことができませんでした。私は、すべてを変えるのが最善の選択だと決断しました。運営は部分的に修正するにはあまりにも壊れていたので、会社の中に新たな会社を作ることにしました。ATMネットワークに関わる全員で別の組織を形成する許可を、CEOのロン・ハリスに求めました。私たちは独自の営業チーム、マーケティングチーム、財務チームを持つことになります。ロンは私の仕事を信頼してくれる優れた創造的なCEOでした。別の人の下では、こうしたことは決して実現しなかったかもしれません。私のアイデアを聞いた後、彼は「サザーランド、そんな頭痛を抱えたいなら、やりなさい」と言いました。私はその通りにしました。開発者やマネージャーに「最初にやるべきことは、私たちを苦しめていることをやめることだ」と伝えました。まるで、レンガの壁に頭をぶつける古いジョークのようで、やめたときにどれほど気持ちが良いかということです。「私たちは、より良い働き方を見つけなければならない」と言いました。「そして、すぐに始めなければなりません。」そこで、私たちは会社の中で小さな会社全体を一つのチームとして運営し、サブチームに分かれました。ボーナスは個人のパフォーマンスではなく、会社全体のパフォーマンスに基づいていました。私たちは、数年後にスクラムに取り入れられるツールを考案しました。たとえば、プロダクトオーナー、プロダクトバックログ、週次スプリントの概念などです。これらについては後で詳しく説明し、付録1に記載されています。6ヶ月後、私たちは会社で最も利益を上げている部門になりました。収益は支出よりも30％高く、私たちのノンストップ・タンデムシステムは、銀行が信頼して使用する初のオンライン取引コンピュータでした。私たちはそれを北米全土に展開しました。今では、国内のどこに行ってもATMを見つけることができます。そして、すべての機械はあなたの口座にどれだけのお金があるかを正確に把握しています。私のチームはその実現に大いに貢献しました。はい、どういたしまして。 ロボットのように考えることを学ぶ 軍隊での最初のキャリアと学界での二番目のキャリアを経て、私はビジネスの外部者のような存在になっていました。しかし、その外部者の視点は私にとって最も貴重な資産の一つでした。初日から、なぜ人々が非効率的で無駄が多く、非人間的で憂鬱な方法で働くことを固執するのかが謎でした。彼らは、みんながそうしているのだから、それが最良の方法だと考えているのでしょう。 私はMidContinentでの時間を本当に楽しみましたが、新しい挑戦で自分のスキルを試したいという気持ちが強くなりました。その後の20年間、私は大企業や小企業でエンジニアリングの副社長や最高技術責任者として働くことになりました。どの会社でも、チームがより効率的に協力できるように努めました。その中の一つの会社では、マサチューセッツ州ケンブリッジにあるMITから数ブロックのところにあるビルにいました。数人の博士号を持つ研究者や教授たちがロボットを作る新しい会社を立ち上げたばかりで、MITのラボが手狭になってしまったため、私の会社からオフィススペースをサブレットすることになりました。彼らが引っ越してきて数週間後、思いもよらない出来事が起こりました。猫のサイズの六本足のロボットが私のオフィスに突入し、デスクの周りを追いかけ回し始めたのです。ロボット技術者たちが慌てて入ってきて、自分たちの機械に謝罪しましたが、数日ごとに同じことが繰り返されました。ロボットの一体がラボから脱走し、ビルの中を走り回るのです。廊下を走る足音の機械的な音が聞こえてきました。金曜日の午後には、みんながハードな一週間を終えてリラックスし、社交できるようにオフィスでワインやビールを提供していました。ロボット技術者たちもこのイベントに招待し、ある金曜日の午後、ロドニー・ブルックスが現れました。ブルックスはMITの人工知能の教授であり、そのロボット会社の創設者の一人です。私は彼に、ロボットがどのように動くのか尋ねました。「数十年にわたり、本当に賢い思考機械を作ろうと試みてきました」と彼は言いました。「私たちは数十億ドルを費やし、何年もかけて、できるだけ大きなコンピュータとデータベースを構築しましたが、得られたのはチェスで人間に勝てるコンピュータだけでした。」彼のロボットは、全く異なるアプローチを取っていると説明しました。単一の中央脳を持つものを作ろうとするのではなく、六本の足それぞれに独自の脳を持つロボットを作ったのです。脊髄にあるプロセッサは、いくつかのシンプルなルールを持っていました：前に進む、後ろに下がる、他の足にぶつからない。ロボットの頭にあるニューラルネットワークチップはこれらのルールを知っており、すべての部品の審判として機能しました。障害物にぶつかったときにカメラを通して何を見ているかを足に伝えるのです。ブルックスが言うには、興味深いのは、ロボットを起動するたびに、初めて歩くことを学ぶということです。部屋の中のすべての物の位置を記録したデータベースは存在しません。代わりに、世界そのものがデータベースなのです。ロボットは毎回スイッチを入れるたびに、すべてを初めて理解しようとします。物にぶつかりながら、実際の周囲に基づいて物事を理解していくため、どんな環境にも適応できるのです。世界は単純にあまりにも広く、複雑で、多くのエージェントが独立して行動しているため、事前にマッピングすることは不可能です。これが自律走行車の背後にある重要な洞察です。考えてみてください、あなたの家からオフィスまでの運転は、シミュレーションや計画を立てるのが非常に難しいのです。赤信号が少し点滅します。 自転車に乗った親が、後ろに一年生の子供を乗せて、自転車レーンを進んでくるのに気づいたのは、ちょうど右折しようとしたときでした。誰かが自分の前に車線変更するのを許可するかどうか、あるいはその人が自分を許可するかどうか。道路の穴。再舗装された道。トラックから落ちたマットレス。すべてを事前に計画することは不可能です。あなたは非常に複雑なシステムに対処しているのです。新しい環境でリアルタイムの情報を使い、毎回初めて何をすべきかを見極めなければなりません。この瞬間、ワインを片手にドクター・ブルックスと一緒に過ごしていると、ずっと考えていたことが現実のものとして目の前に現れました。「見せてあげるよ」と彼は言い、私を彼らの研究室に連れて行きました。彼は空の神経チップを昆虫型ロボットの一つに挿入し、それが動き出すのを見ました。最初はためらいながら、まるで初めて足を使って立ち上がる子鹿のように、部屋の中をよろよろと歩き回りました。歩くごとに自信を持ち始め、脚はすぐに協力して動くことを学びました。数分後には、そのロボットは部屋の中を駆け回っていました。歩き方についての情報は何も保存されておらず、プログラムされてもいませんでした。代わりに、いくつかのシンプルなルールがこれらの部品を協力させていたのです。この脚たちは考えることはなく、ただ動いていました。そのシステムの独創性とシンプルさに驚かされました。これは、私がベトナムで訓練を受けたときに行っていたこと、すなわち観察し、方向を定め、決定し、行動することを正確に実行しているものでした。環境を取り入れ、そのデータに基づいて決定的に行動していました。「もし、あの脚のように人々のチームが協力して働くためのシンプルな指示セットを考え出すことができたら、どうなると思いますか？」と私はブルックスに尋ねました。「彼らは自己組織化し、自己最適化するでしょう、まるであのロボットのように。」彼は「わからない」と答えました。「試してみて、どうなるか教えてくれませんか？」と。 「滝を追いかけるな」 ますます私は、あのロボットのように、独立した思考者を環境に関するフィードバックを常に受けながら調整できるシステムを作ることができれば、はるかに高いパフォーマンスが達成できることに気づきました。「脚」の間で情報の流れを効率化することで、これまで達成されたことのない効率を得ることができるのです。私とロドニー・ブルックスとの会話は数年前に行われました。彼は長年MITのロボティクスと人工知能の責任者であり、私が出会ったそのクモのようなロボット、「チンギス・ハン」は現在、国立航空宇宙博物館に展示されています。おそらく、ブルックスの会社の一つであるiRobotをご存知でしょう。彼らはルンバ掃除機を製造しており、チンギス・ハンが私のオフィスを追い回すのに使ったのと同じ適応型知能を使って床を掃除します。彼はその後、人間と共同作業を行うためのバクスター・ロボットを開発しました。彼の最新の会社はシンプルなモットーを掲げています。「私たちは人々のためにロボットを働かせます。」私はブルックスの仕事に刺激を受けました。 1993年、私はEaselという会社に入社し、オブジェクト技術の副社長として働き始めました。Easelの経営陣は、私のチームに対して、フォード・モーター社のような大手顧客向けに、全く新しい製品ラインを6ヶ月で開発するよう求めていました。フォードは自社のソフトウェアを使って内部アプリケーションを設計・構築していました。私は開発チームと話し合い、従来のソフトウェア開発手法では達成できないことを伝えました。その古い手法とは、前の章で説明したウォーターフォール方式です。プロジェクトに関連するすべての要素が巨大なガントチャートに慎重に配置され、各タスクは時間単位で正確に測定され、ページを流れる滝のように美しい色で強調されていました。そのチャートは精密さにおいて美しかったですが、完全に作り物でした。Easelでは、ウォーターフォール手法を使うと、私たちは締切から数ヶ月、あるいは数年も遅れてしまうことが分かっていました。私たちは全く異なる方法を考え出さなければなりませんでした。私はCEOに会い、ガントチャートを廃止することを伝えました。彼は驚き、理由を尋ねました。「あなたのキャリアの中で何枚のガントチャートを見ましたか？」と私は聞きました。「何百枚も」と彼は答えました。「その中で正しかったものは何枚ですか？」彼は一瞬考え、「一枚もない」と答えました。その時、私は今月末に壊れたガントチャートの代わりに動作するソフトウェアを提供するつもりだと伝えました。彼は自分で試してみて、私たちが正しい方向に進んでいるかどうかを確認できるのです。私たちは実際のビジネス成果を4週間ごとに提供する進捗を測ることができました。締切を守るためには、これを試さなければなりませんでした。 私のチームと私は数週間をかけて、チームの組織や製品開発に関する数百の論文や書籍、記事を読みました。ある日、開発者の一人が1986年にハーバード・ビジネス・レビューに掲載された、日本の二人のビジネス教授、竹内弘高と野中郁次郎による「新しい新製品開発ゲーム」という論文を持ってきました。竹内と野中は、ホンダ、富士ゼロックス、3M、ヒューレット・パッカードなど、世界で最も生産的で革新的な企業のチームを調査しました。彼らは、NASAの段階的プログラム計画システムのような古い製品開発手法が根本的に欠陥があると主張しました。その代わりに、最も優れた企業は、より速く柔軟な重複開発プロセスを採用していました。チームはクロスファンクショナルであり、自律性を持ち、自分たちで決定を下す権限を与えられていました。そして、彼らには超越的な目的がありました。彼らは自分たちよりも大きな目標を目指していました。経営陣は指示を出すのではなく、障害を取り除くことに焦点を当てたリーダーとしてチームを支援していました。日本の教授たちは、チームの働きをラグビーチームに例え、最高のチームはスクラムの中にいるかのように行動すると述べました。「ボールはチーム内でパスされ、ユニットとしてフィールドを進んでいくのです。」 彼らが観察したのは、複雑適応システムの第一原則です。それは、多様な自律的エージェントが、中央の制御点なしに高い目標を達成するために自己組織化するというものです。この考え方は、最初のスクラムチームが行ったことそのものであり、スクラムの真の秘訣でもあります。彼らはシステム全体を見渡し、最小限の労力でシステムに最大の波及効果をもたらす次のステップは何かを問いかけました。これが、チームが急速に進むための鍵です。無駄を排除し、摩擦を減らし、チームの妨げになることを止めることが重要です。それが生産性の大幅な向上を促進します。大幅に。最小の労力で最大の変化を生み出すためにその速度を活用することが重要です。それが鍵です。速度は単なる速さではなく、方向に向かう速さです。目的のない速さは、ただの速さです。方向に向かう集中した速さは素晴らしいものです。その速度を使ってシステム内の進化的な状態変化を促進することが、まさに魔法です。 竹内と野中の論文は、初めて発表されたときに大きな反響を呼びましたが、それは私たちがイーゼルでその論文を読んでいた7年前のことでした。誰もがその論文を称賛しましたが、実際に行動に移した人はいませんでした。平均的なアメリカのマネージャーは、トヨタがこのアプローチを使って急速に市場シェアを拡大しているにもかかわらず、その内容を理解することができませんでした。イーゼルでは失うものは何もなかったので、製造業に焦点を当てた論文であったにもかかわらず、試してみることに決めました。スクラムは最初からドメインに依存しないものでした。私は彼らのアイデアが、人間があらゆる取り組みにおいて最も効果的に協力する方法の根本的なプロセスに触れていると考えました。それは、私がミッドコンチネントでの初めての仕事に遡るすべての実験に流れ込んでいきました。これが「スクラム」の正式な誕生です。私たちはイーゼルで、予定通りに6ヶ月以内に製品を納品し、予算内で、これまでの納品よりもバグが少ない状態で実現しました。これがスクラムの全ての目的です。これを達成しなければなりません。もし、物事が速く、安く、良く進まないのであれば、あなたは間違ったことをしています。それがスクラムの目的です。 私はこの新しいプロジェクト管理の形態の可能性に非常に興奮し、以降のすべての仕事は企業向けにスクラムを洗練させることに集中しました。1995年には、ケン・シュワーバーと共に「SCRUM開発プロセス」という論文を発表し、その実践をコンピュータ機械学会の研究会議で体系化しました。それ以来、私たちは大文字表記をやめ、数回アイデアを洗練させてきましたが、基本的な原則は同じです。そして、このプロセスを受け入れる企業は通常、即座に利益を得ることができます。 スクラムチームがうまく機能すると、私たちは「ハイパープロダクティビティ」と呼ぶものを達成できます。信じがたいことですが、スクラムをうまく実施しているグループでは、生産性が300％から400％向上するのを定期的に目にします。最良のチームは、生産性を800％向上させ、その成功を何度も再現することができます。 彼らはまた、自分たちの仕事の質、顧客に提供する価値を2倍以上にすることになります。では、どのようにして自律性、超越性、そしてクロスファーティライゼーションをスクラムチームに組み込み、その組み合わせからハイパープロダクティビティを達成するのでしょうか？それについてはこの本の残りの部分で詳しく説明しますが、ここでは基本的な構造を示します。短い形での概要は付録1にも記載されています。スクラムは日本の製造業で使われている技術から生まれたため、日本がそれらをどこで学んだのかを少し学ぶ価値があります。皮肉なことに、日本は多くのことをアメリカ人のW.エドワーズ・デミングから学びました。デミングは第二次世界大戦後の日本占領中にダグラス・マッカーサー将軍のもとで働いていました。マッカーサーの経済再建のアプローチは、日本企業の上級管理職の大半を解雇し、現場の管理職を昇進させ、アメリカからビジネス運営の専門家であるデミングを招くことでした。デミングの日本の製造業への影響は劇的でした。彼は「統計的プロセス制御」と呼ばれる技術を数百人のエンジニアに教えました。その基本的な考え方は、何がどのように行われているかを正確に測定し、「継続的改善」を目指すことです。一度だけ良くなるのではなく、常に良くなり続けること。常に改善の余地を探し続けること。決して現状に満足してはいけません。そこに到達するためには、常に実験を行い、改善を達成できるかどうかを確認する必要があります。この方法を試したら、より良くなりますか？この方法はどうですか？この一つのことを変えたらどうなるでしょうか？ デミングは1950年に日本のビジネスリーダーたちに講演を行いました。聴衆にはソニーの創業者である盛田昭夫のような人々がいました。その講演でデミングは次のように述べました。「あなたの技術者がどれほど優秀であっても、リーダーであるあなたたちは、技術者が改善を行えるようにするために、製品の品質と均一性の向上に努めなければなりません。したがって、最初のステップは経営陣に属します。まず、あなたの会社の技術者や工場は、あなたが製品の品質と均一性の向上に熱意を持ち、品質に対する責任感を持っていることを知る必要があります。これについて話すだけでは何も生まれません。行動が重要です。」そして、行動を起こすための方法、そしておそらくデミングが最も有名なものはPDCAサイクル（計画、実行、確認、行動）です。このサイクルは、車、ビデオゲーム、手術室、コールセンター、さらには紙飛行機など、ほぼすべてのものに適用できます。私が人々にスクラムのやり方を教えるとき、私は紙飛行機を使います。人々をチームに分け、目標はできるだけ多くの紙飛行機を作り、それを部屋の向こう側に飛ばすことだと伝えます。チームには3つの役割があります。一人は実際に飛ぶことができる飛行機の数をチェックします。もう一人は組み立てプロセスの一部として働きながら、プロセス自体にも注意を払い、チームがより良い飛行機を作り、生産を加速する方法を探ります。 他の全員は、許可された組み立て時間内に実際に飛ぶことができる飛行機をできるだけ多く作ることに集中します。そこで私は、紙飛行機を作るための6分間のサイクルを3回行うと言います。チームは各サイクルで1分間を使って飛行機の作り方を計画し、次の3分間でできるだけ多くの飛行機を作ってテストします。そして最後に、2分間のチェックタイムがあります。この段階では、チームは紙飛行機を作るプロセスを改善する方法を探ります。うまくいったことは何か？うまくいかなかったことは？デザインを変更すべきか？構築プロセスをどう改善できるか？そして、彼らは行動に移ります。デミングの世界では「行動する」とは、実際の結果や環境からのフィードバックに基づいて作業方法を変えることを意味します。これは、ブルックスのロボットが使用しているのと同じ戦略です。このサイクルを3回繰り返すことで、紙飛行機を作るにせよ実際の宇宙船を作るにせよ、確実に改善されます—大幅に改善されるのです（速度は2倍から3倍、品質は少なくとも2倍向上します）。このPDCAサイクルは、デミングが日本に提唱したときには画期的なアイデアでしたが、トヨタが世界一の自動車会社になった理由でもあります。そして、あらゆる「リーン」製造（トヨタ生産方式の概念を用いるアメリカの用語）やスクラム製品開発が行われる方法でもあります。 変化しなければ生き残れない 新しいやり方がこれほどまでに必要とされた理由の一部は、プロジェクト管理の状態が非常に悪かったからです。プロジェクトはほぼ常に遅れ、予算を超過し、しばしば単に機能しませんでした。それは人々が愚かだったり貪欲だったからではなく、彼らの仕事に対する考え方に起因していました。彼らはウォーターフォール方式に固執し、すべてを事前に計画できると主張し、さらには数年にわたるプロジェクトの間に何も変わらないと主張していました。それは一見しても狂気の沙汰です。私は数年前にコンサルタントとしてベルサウスを訪れた際、これを直接体験しました。彼らには一流のエンジニアが揃っており、多くは有名なベル研究所出身でした。彼らはウォーターフォール方式を完璧に実行していました。彼らは1,000万ドルから2,000万ドルの巨大なプロジェクトに入札し、顧客からすべての要件を集めて、18ヶ月間離れた後、顧客が求めたものを時間通りに予算内で納品していました。彼らはそのようなことを実現できる世界でも非常に少数の企業の一つでした。しかし、その時点で顧客はもはや彼らが言った通りのものを望んでいませんでした。状況が変わっていたのです。ビジネスサイクルは短くなり、顧客はより迅速なサービスを求めていました。私はベルサウスが何を間違っているのかを見極めるために呼ばれました。すぐに、彼らの働き方全体に問題があることに気づきました。すべてがうまくいっているように見えるときに、これを聞くのはつらいことです。 ある日、私は150人のベルサウスのエンジニアたちの前に立ち、「もし彼らが異なる、より顧客に応じたモデルに変わらなければ、存続できなくなる」と告げました。会場の雰囲気は厳しく、彼らは皆非常に優秀な男性と女性でしたが、私のアイデアはただの経営トレンドだと考えていました。彼らに理解してもらうことはできず、私は肩をすくめて最後の警告を残しました。「変わるか、滅びるか。」ベルサウスは後者を選びました。 シュハリという概念は、スクラムの根底にある日本の思想と実践に由来しています。数年前、日本を訪れて野中郁次郎教授と会った際、彼は日本ではスクラムが最新の流行とは見なされていないことを明確に伝えてくれました。彼らはそれを「やり方」として、また「生き方」として、人生の一部として捉えています。企業をアジャイルへの旅に連れて行く際、私は長年にわたって学んできた日本の武道である合気道の個人的な経験をしばしば引き合いに出します。スクラムは合気道や、あるいはタンゴのように、実際に行うことでしか本当に学べないものです。体、心、そして精神は、継続的な練習と改善を通じて調和します。 武道では「シュハリ」という概念を学びます。これは異なる熟達のレベルを指し示します。シュの状態では、すべてのルールと型を知っており、それを繰り返します。まるでダンスのステップのように、体がそれを吸収するまで繰り返します。全く逸脱しません。ハの状態では、型を習得した後に革新を行うことができます。ダンスフロアでのステップにちょっとしたひねりを加えることができるのです。リの状態では、型を捨てることができ、実際にその実践を完全にマスターしているため、自由に創造的になれます。合気道やタンゴの意味が深く体に染み込んでいるので、あなたのすべてのステップがその本質を表現します。スクラムもそれに似ています。練習と注意が必要ですが、新しい状態、つまり物事が自然に流れ、起こる状態に到達するための継続的な努力も求められます。 素晴らしいダンサーや体操選手を見たことがあるなら、彼らの動きがほとんど無努力に見えることを知っているでしょう。まるで何もしていないかのように、ただ存在しているだけのように見えます。彼らはその瞬間において他の何者でもないように感じられます。私はある日、小柄な合気道の達人に軽々と空中に投げられましたが、まるで赤ちゃんが優しく揺りかごに置かれるかのように、柔らかくマットに落ちることができました。これがスクラムで目指すべき状態です。私が皆に人生で達成してほしい状態です。仕事は苦痛である必要はありません。流れることができ、喜びの表現であり、より高い目的に向かう調和であることができます。私たちはより良くなれるのです。素晴らしくなれるのです！ただ練習が必要なだけです。 この本が初めて出版されてからの10年間、その「なぜ」の重要性はますます明確になっています。スクラムが広がる中で、人々はしばしばそれを単なるマニュアル通りに実行します。あるいは、あちこちの部分を削除したり変更したりします。そして、なぜか「半分の時間で二倍の仕事ができる」と驚くのです。 何度人々がスクラムを使って四倍の改善が得られなかったと愚痴をこぼしたか、数え切れません。スクラムがそのような革命的な変化をもたらせないというのです。私の答えはいつも同じです。「私が言ったことをすべて実行しましたか？」彼らの答えもいつも同じです。「まあ、すべてではありません。」その後、彼らは言い訳や正当化の理由を並べ始めます。飛行機の翼を取り外しておいて、それが飛ばないと文句を言うことはできません。ここで非常に明確にしておきたいのは、スクラムのすべての要素には理由があるということです。それらは自己強化的な全体として一緒に機能します。そのことを理解する必要があります。最近、Appleのエンジニアと話をしました。「ジェフ、Appleのプロジェクトがいつも時間通りに納品される理由を知っていますか？」私は「いいえ」と答えました。「それは、彼らがスクラムを本に従って行っているからです。」と彼女は言いました。「どの本ですか？」と尋ねると、「赤い本です！」と返ってきました。だから私は10年前にこの本を書いたのです。そして今、更新している理由もそこにあります。あなたにもそれを実行してほしいのです。そのためには、なぜそうする必要があるのかを理解する必要があります。ためらいは死です。観察し、方向付けし、決定し、行動する。自分の位置を把握し、選択肢を評価し、決定を下し、行動を起こせ！答えを外に求める。複雑な適応システムは、環境から学ぶいくつかのシンプルなルールに従います。素晴らしいチームとは、横断的な機能を持ち、自律的で、権限を持ち、超越的な目的を持っています。推測するな。計画し、実行し、確認し、行動せよ。何をするかを計画し、それを実行し、それが望んだ結果をもたらしたかを確認し、その結果に基づいて行動し、やり方を変えます。これを定期的に繰り返し、そうすることで継続的な改善を達成します。学び、それを適用します。守破離。まずルールと形式を学び、それをマスターしたら革新を行います。最終的には、熟達した状態に達し、形式を捨ててただ存在することになります。すべての学びが内面化され、決定がほぼ無意識に行われるのです。 第3章 チーム チームは仕事の世界で物事を成し遂げるものです。車を作るチーム、電話に応答するチーム、手術を行うチーム、コンピュータをプログラムするチーム、ニュースを放送するチーム、悪者を捕まえるためにアパートのドアを突き破るチームがあります。確かに、一人で作業をする職人やアーティストもいますが、世界を動かしているのはチームです。ビジネスでは、私たちはしばしば個人にのみ焦点を当てます。たとえ生産がチームの努力であっても、です。誰もがこれを知っています。パフォーマンスボーナスや昇進、採用を考えてみてください。すべてが個々の行動者に焦点を当てており、チームには目が向けられていません。そして、それが大きな間違いであることがわかります。マネージャーは個人に焦点を当てがちですが、それは直感的に理解しやすいからです。最高の人材を求め、人は異なるので、最高のパフォーマーを得ることに焦点を当てれば、より良い結果が得られると思うのです。しかし、それはそれほど単純ではありません。たとえば、学生がクラスで成績を受け取るプロセスを考えてみてください。イェール大学のスタンリー・アイゼンスタット教授が教えるコンピュータプログラミングのコースCS 323は、悪名高く難しいものでした。学生たちが各課題にかかる時間について不満を言い始めたとき、教授はその問題に対処しませんでした。 彼は課題を簡単にするための工夫をしましたが、各生徒が課題を完了するのにどれくらいの時間がかかるかを追跡し始めました。その後、著名なソフトウェア開発者であるジョエル・スプルスキーが、イーゼンスタットのコースを受講しました。彼は時間データを見て、実際の成績と比較しました。彼は、プロジェクトに費やした時間と学生が得た成績の間に相関関係があるかどうかを知りたかったのです。興味深いことに、相関関係はありませんでした。ある人は素早く作業を進めてAを取得し、別の人は丁寧に作業をして同じ成績を得ることがありました。唯一の違いは、費やした時間の量です。では、これはあなたにとって何を意味するのでしょうか？もしあなたがマネージャーであれば、Aを取る労働者だけでなく、最短時間でそれを達成する労働者を雇いたいことは明らかです。イェール大学の研究では、最も速い学生は遅い仲間に対して10対1の比率で優れていました。彼らは10倍速く、同じように良い成績を得ていました。10倍速いというのはかなり劇的ですよね？したがって、企業は最も速い人を雇い、遅い人を排除することに焦点を当てるべきだと思われます。それは生産性を向上させるための最良のアプローチのように聞こえますが、他の要因もさらに重要である可能性があります。個人ではなくチームを見てみると、興味深いことがわかります。会計事務所での作業から戦艦のソフトウェア開発、IBMの技術プロジェクトに至るまで、約3,800の異なるプロジェクトを調査した研究があります。アナリストは個々のパフォーマンスデータではなく、チームのパフォーマンスデータを見ました。そして、チームの成果を調べると、驚くべきことがわかります。もし最良のチームが1週間でタスクを完了できるとしたら、最悪のチームはどれくらいの時間がかかると思いますか？あなたは、イェール大学で観察されたのと同じ比率、つまり10対1（遅いチームは速いチームが1週間で終えたことを2ヶ月以上かけて達成する）だと推測するかもしれません。しかし、実際の答えは、チームのパフォーマンスには個人のパフォーマンスよりもはるかに大きな違いがあるということです。遅いチームが最良のチームが1週間でできることを達成するのに10週間かかるわけではありません。実際には、彼らがそれを達成するのに2,000週間かかりました。それが最良と最悪の間の違いの大きさです。では、あなたはどこに焦点を当てるべきでしょうか？個人のレベルで、すべての従業員を天才にすることができれば10倍の改善が見込めるでしょうか？それとも、チームのレベルで、最悪のチームを平凡にするだけでも生産性を大幅に向上させることができるでしょうか？もちろん、平凡を目指すことは、その結果をもたらすだけです。しかし、もしすべてのチームを素晴らしいものにできるとしたらどうでしょうか？特定の時期、特定の場所、特定の少人数のグループで、すべてが可能になることがあります。たとえあなたがそのようなチームに所属したことがなくても、彼らの活躍を見たことがあるでしょう。彼らについての話を聞き、彼らが何を成し遂げることができるかについての伝説が語られています。 私はボストンの近くで育ち、今もそこに住んでいるので、思い浮かぶ素晴らしいチームのいくつかは1980年代のセルティックスやトム・ブレイディ時代のニューイングランド・ペイトリオッツです。これらのチームがプレーしているとき、まるで他のチームとは異なるゲームをしているかのように感じました。かつては不可能に思えたドライブやプレーが、突然ゲームプランの一部になりました。まるで、選手たちに神の恵みが降りてきたかのようで、一瞬の間、彼らは何をやっても間違いがないように見えました。ラリー・バードはコートを駆け下り、空いているように見えるハードウッドの方を見ずにパスを出しました。しかし、ボールがアウトオブバウンズに向かっているその瞬間、ケビン・マクヘイルがちょうど彼がいるべき場所に現れました。そして、彼は再び見ずにボールを横に投げ、ロバート・パリッシュは完璧な位置にいてシュートを打つ準備が整っていました。この目的と信頼の絶対的な一致が偉大さを生み出すのです。私たちは皆、そうしたチームを見てきました。中には、人生の中でその一つ、あるいはそれ以上のチームに所属する幸運に恵まれた人もいるでしょう。私がスクラムを設計していたとき、私は超高性能なチームが他のチームにはないものを持っているのを見ました。なぜ、あるチームは世界を変え、他のチームは平凡さにとどまるのか？本当に偉大なチームに共通する要素は何か？そして、最も重要なことは、それを再現できるのか？その答えは、実際には「はい」です。スクラムの原型となった論文「The New New Product Development Game」で、竹内と野中の教授は、世界の最高の企業で見られるチームの特性を説明しました。 - 超越的である。彼らは普通を超えた目的意識を持っています。この自己実現した目標は、彼らを普通から非凡へと導きます。実際に、平均であることを選ばず、偉大であることを選ぶという決断が、彼らの自己認識や能力の見方を変えます。 - 自律的である。チームは自己組織化され、自己管理されています。彼らは自分たちの仕事の進め方について自分たちで決定する権限を持ち、その決定を実行する力を与えられています。 - クロスファンクショナルである。チームはプロジェクトを完了するために必要なすべてのスキルを持っています。計画、デザイン、生産、販売、流通。そして、そのスキルは互いに支え合い、強化し合います。キヤノンの革命的な新しいカメラを設計したチームメンバーの一人はこう述べています。「全てのチームメンバーが一つの大きな部屋にいると、誰かの情報があなたのものになります。努力せずともそうなります。すると、あなたは自分の立場だけでなく、グループ全体にとって最善または次善のことを考えるようになります。」 では、より高い目標を目指し、自らを組織し、各メンバーのスキルを常に活用するチームをどうやって作るのでしょうか？私はそのことを長い間考えました。結局のところ、人々にもっと自己組織化され、超越的になれと叫んでも意味がありません。モチベーションは内側から湧き上がるものでなければなりません。それを強制すると、あなたがやろうとしていることを台無しにしてしまいます。それは要求されるものではなく、解放されるべきものです。もしかしたら、シンプルな一連の方法があるのかもしれません。 魔法の形成を促すルールとは？スカイネット。あなたは招待されました。 私たちが自分たちの周りに築き上げてきたシステム、私たちが非常に信頼しているものは、実際にはカードの家のようなものです。西南極氷床のように、ゆっくりと海に崩れ落ちており、徐々に崩壊しています。まだその様子は見えませんが、氷を削り取る潮流を感じ取ることはできます。しかし、科学者たちは知っています。本当に手遅れなのです。これは止められません。数千年は安定していると思われていた、厚さ2マイルの氷の塊が太平洋に崩れ落ちています。それは単なる理論ではなく、警告でもありません。必ず起こることです。すでに起こっています。気候変動が海を永遠に変えてしまったように、技術の変化の加速は止められません。 ここで、アメリカの古い寓話をお話ししましょう。ジョン・ヘンリーという名の男の物語です。彼は史上最も優れた鋼鉄ドライバーでした。1800年代中頃、別の革命的な技術が世界を再形成していました。それは鉄道です。今日の世界では、アメリカ合衆国の広さを理解するのは難しいかもしれません。アメリカは3000マイルの広がりを持ち、決して簡単ではない土地です。ニューヨーク市からサンフランシスコまでの旅は数ヶ月かかるもので、決して楽なものではありませんでした。その旅で、渇きや寒さ、飢え、事故で命を落とすことは珍しくありませんでした。その旅では、自分の命を自らの手に委ねることになります。果てしない無道の平原、地球上のいくつかの大河：ハドソン川、ミズーリ川、コロラド川、サクラメント川、そしてもちろん、すべての中で最も偉大なミシシッピ川。水と生命が稀な乾燥地、そして最大の挑戦である山々：旅の始まりにあるアパラチア山脈、旅の終わり近くにあるシエラネバダ山脈、そして空にほぼ3マイルもそびえ立つ峰々、土地を二つに分けるロッキー山脈。これは人間が地図上に描いた恣意的な線ではありません。これは大陸の分水嶺です。ボーズマン峠を通るヒルルートは、標高約5,750フィート（1,750メートル）で建設されました。この建設には新しい道具、新しい技術、新しい作業方法が必要でした。これまでのどの方法でもできなかったことです。鉄道の技術、金の魅力、そして東と西を鋼鉄のレールで結びつけるというほぼ神聖な使命感がアメリカの心を捉えました。それが「明白な運命（Manifest Destiny）」です。鉄道の労働者たちは厳しい生活を送りました。多くの者が過酷な条件で働きすぎて命を落としました。強制労働も少なくありませんでした。しかし、その中の一人、伝説によれば、ジョン・ヘンリーというアフリカ系アメリカ人の民間英雄がいました。彼は世界で最も優れた鋼鉄ドライバーであり、彼のハンマーは誰よりも早くトンネルを掘り、レールを敷きました。ジョン・ヘンリーの民話は、単なる労働者への賛歌ではなく、技術が労働者を置き換え、誠実な人間の汗と努力を奪い、機械に取って代わる物語なのです。 蒸気ドリルは、その当時の革新的な技術であり、人間に取って代わりました。伝説によれば、ある日、トンネルを掘る競争が行われました。一方には偉大な男、もう一方には無情な機械がいて、どちらが山を早く掘れるかを競いました。アメリカの民謡「ジョン・ヘンリー」は、人間の心と冷酷なエンジンとの戦いを語っています。この物語では、根性が勝利をもたらすわけではありません。「人間はただの人間に過ぎない。しかし、蒸気ドリルに負けるくらいなら、手にハンマーを持って死んでやる、主よ、主よ、手にハンマーを持って死んでやる。」そして彼はそうしました。彼の心は機械に対抗して燃え上がり、破裂しました。最近、人工知能（AI）の登場がこの歌を思い起こさせました。私たちの働き方はますます無関係になっています。人間の努力の価値に対するロマンティシズムが新しい歌の中で歌われていますが、それはあまり重要ではありません。蒸気ドリルはここにあります。唯一の疑問は、私たちがどのように反応するかです。理解するのは難しいことです。例えば、ボストンの外には、わずか30フィートの高さの10階建ての建物があります。そう、あなたは正しく読みました。一方の端にはスーパーマーケットに必要なすべてのものが入ってきます。果物、野菜、魚、肉、チューニング、ゲータレード、レジのためのキャンディバーなどです。もう一方の端からは、各店舗が必要とするものが正確に計算されたパッケージとして出てきます。ケンブリッジの店舗でアボカドのセールが好調ですか？チェルシーで半額のオレオが飛ぶように売れていますか？倉庫は、セールが行われた瞬間を把握し、店舗が在庫切れになる前にケンブリッジの注文にアボカドを追加します。予測モデルを運用し、店舗の機械は倉庫の機械と連携しています。そして、ロボットは人間が直立して歩けないほど低い建物の中を走り回り、商品を拾って梱包します。その10階はそれぞれわずか3フィートの高さです。明かりはなく、決して止まりません。このプロセスに関わる唯一の人間は、トラックを往復させるドライバーたちです。この倉庫を作っている会社は、機械で人間を置き換えることができると確信していますが、公共の受け入れについては懸念しています。私たちの文化は、いくつかの決断を下さなければなりません。私たちは技術の崖っぷちに立っています。保守的な見積もりによれば、アメリカ合衆国のすべての仕事の半分が機械に取って代わられると言われています—それは遠い未来の話ではなく、次の10年のうちに起こることです。もしあなたが誰かに指示されて仕事をしているのなら、ロボットに置き換えられる可能性が非常に高いです。そしてこれは、工場労働者やトラック運転手がロボットに置き換えられるだけではありません。ニューヨーク市のメモリアル・スローン・ケタリング癌センターでは、腫瘍学者がコンピュータを使って癌患者を診断し治療しています。パラリーガルや契約・特許弁護士も、より速く、正確で、安価な機械に取って代わられています。今やコンピュータがICUでの患者の状態を監視したり、CCTVを監視する警備員の役割を果たしたり、機械の欠陥を探す作業を行ったりしています。 ソフトウェアは瞬きせず、コーヒーブレイクも必要とせず、疲れることもなく、誤りを犯すことがはるかに少ないです。これらのプログラムを書くコンピュータープログラマーは置き換えられるでしょう。機械は自らプログラムを作成するようになります。彼らの方がその作業を得意としています。これは私たちの働き方、能力、価値観、そして個人として、また文化としての自己認識を根本的に変えることになります。これまで人間だけができる仕事だと思われていた多くの作業が、実は機械によってより良く行われることが分かってきています。これは恐ろしいことです。突然余剰となる何百万もの労働者に対して、あるいはむしろ、彼ら自身がどのように自分たちを扱うのか、どのような選択肢が与えられ、どの道を選ぶのかが、私たち全体の課題です。私たちの社会の全システムは、今後数年で根本的に変わるでしょう。現在の世界を完全に混乱させる技術的および社会的な力が働いています。このような移行は恐ろしいものであり、危険に満ちています。しかし、必ずしもそうである必要はありません。研究によれば、アブラハム・マズローの欲求階層説の基本的なレベルが満たされた後の基本的な人間の動機は、主に三つです：自律性、習熟度、そして目的です。自律性とは、自分の人生をコントロールできることです。習熟度とは、何かが上達しているという感覚です。そして目的とは、自分自身よりも大きな何かの一部であると感じること、つまり世界をより良い場所にするために貢献していると感じることです。スクラムは、自律性、習熟度、目的の追求を形式化します。それは自己実現の探求を組み込んでいます。そして、文化全体をある状態から別の状態へと移行させるために使うことができます。機械の真の価値は、人間の能力を補完する存在としての役割にあります。AIが私たちを仕事から追い出すのではなく、全く新しい方法で物事を行うことを可能にするのです。重要なのは、これらの優れた機械を私たちの代わりではなく、パートナーとして見ることです。かつては、コンピュータが人間に勝つことはないと考えられていました。それは完全に人間の領域と見なされていました。しかし1997年、地球上で最も偉大なチェスのグランドマスターであるガリー・カスパロフが、初の偉大なチェスコンピュータであるディープブルーに敗れました。2009年には、HTC Touch HDの携帯電話がブエノスアイレスで開催されたコパ・メルコスールトーナメントで優勝しました。今では、どんな人間にも勝てるアプリをダウンロードできます。気が滅入りますよね？あなたの携帯電話は、あなたが決して勝てないチェスのプレイヤーです—誰も勝てないでしょう。人々はもはや機械と競技チェスをすることはほとんどありません。なぜなら、あまりにも退屈だからです。機械は常に勝つのです。しかし、今では最も高度な機械さえも打ち負かすことができるものがあります。それは、人間と彼らのコンピュータの組み合わせです。最近では、それが興味深い対戦となっています。戦争におけるメカスーツのようなものです。数年前のチェストーナメントでは、人間と機械が競い合い、明確な勝者が決まりました。そのトーナメントは、強力なコンピュータを使ったグランドマスターではなく、ラップトップを持った二人のアマチュアプレイヤーによって勝利しました。彼らはアマチュアでしたが、機械と協力して作業することで勝利を収めたのです。 カスパロフ自身が言ったように、彼らのコンピュータを巧みに操作し、「コーチング」するスキルは、グランドマスターの対戦相手の優れた理解力や他の参加者の計算能力を効果的に打ち消しました。弱い人間 + 機械 + より良いプロセスは、強力なコンピュータ単体よりも優れており、さらに驚くべきことに、強い人間 + 機械 + 劣ったプロセスよりも優れていました。ここに未来の鍵があります：人間 + 機械 + より良いプロセス。スクラムはそのプロセスです。未来の素晴らしいチームは、AIをチームメンバーとして取り入れ、人間の努力を加速させるでしょう。現在の最良のチームは、これらの機械のチームメンバーを日常の業務に組み込み、価値を提供するためのロケット燃料として活用しています。鉄道は大陸を結びつけるために機械を必要としました。新しい機械のパートナーと共に、私たちが手に入れることのできる新たな運命がどのようなものか、非常に楽しみです。 偉大なチームの魔法は、私の人生の一部であり続けています。その一つは1960年代初頭、アメリカ陸軍士官学校（一般的にはウェストポイントとして知られています）でのことです。最後の年には、私の士官候補生会社であるL2、通称「ルーズ・デュース」の訓練士官に任命されました。1963年、ウェストポイントには24の会社がありました。M1からA2、そしてM2まで。これらの会社は週に三回、パレードフィールドに出て、フルドレスの制服を着て行進しました。ライフルはこう持ち、剣はこう振り、白いストラップはここに、装備はあそこに慎重に配置されていました。これらのパレードの編成は、200年以上にわたりアカデミーで競われてきました。1963年、ルーズ・デュースはそのランキングの底辺に位置していました。各小隊には訓練士官がいて、その編成の質に責任を持っています。訓練士官には直接的な権限はありません。彼らは会社の指揮構造の一部ではなく、誰も彼らに従う必要はありません。しかし、各パレードの後、訓練士官たちは集まり、さまざまな基準に基づいて各会社を評価します。ルーズ・デュースの訓練士官として、私は透明性を高めることができると考えました。何が良かったのか、何が悪かったのかを示す色付きのインデックスカードを作成し、私の会社の全員が毎日目にすることになる宿舎に掲示しました。最初の批判は単純でした。ある小隊のメンバーは剣を地面に突き刺していました。別のメンバーは他の全員と同期して回転しませんでした。別のメンバーの敬礼はだらしなかったのです。罰や非難はなく、評価の際に他の訓練士官によって挙げられた事実が示されただけでした。それでも、これがL2が最下位に評価された理由でした。数週間のうちに、候補生たちは自分たちのパフォーマンスを向上させ、低評価は今や会社の指揮官に向けられるようになりました。一つの問題を解決すると、しばしばさらに深い問題が明らかになります。彼の指示は十分に明確ではなく、タイミングも鋭さに欠けていました。驚くことではありませんが、私は指揮官を批判したことで非難を受けましたが、私は単に「評価は評価です」と答えました。 私はただ、彼らが何であるかを示しているだけです。部隊はしっかりと立て直しました。今、あなたが問題です。これを解決したいですか？それとも、ずっと苦しみ続けたいですか？」数週間後、L2はウェストポイントでナンバーワンの会社となりました。ウェストポイントの歴史の中で最も名誉ある士官候補生はダグラス・マッカーサー将軍でした。彼はクラスで一位にランクされ、両方の世界大戦で指導的な役割を果たしました。五つ星の将軍であり名誉勲章受賞者である彼は、生涯を通じて士官候補生団との特別なつながりを持っていました。私が自分の会社を訓練していた前年、1962年5月、マッカーサーはウェストポイントで最後の演説を行いました。その場面を正しく想像しなければ、その影響を十分に感じることはできません。三千人の士官候補生が灰色の制服を着て、この巨大な石のホールに座っていました。高い天井からは大きなシャンデリアが吊るされており、巨大な柱が立ち並んでいました。一つの壁の約30フィート上には、ホールを見下ろすプラットフォームがありました。マッカーサー将軍は、そのプラットフォームに立ち、今日「ロング・グレー・ライン」と呼ばれる演説を行いました（灰色は士官候補生の制服の色です）。彼はこう言いました。「あなたたちは、我が国の防衛システム全体を結びつける酵母です。あなたたちの中から、戦争の警鐘が鳴る瞬間に国の運命を握る偉大な指揮官が生まれます。ロング・グレー・ラインは、これまで私たちを裏切ったことはありません。もしあなたたちがそうするなら、オリーブドラブ、茶色のカーキ、青と灰色の制服を着た百万の亡霊が白い十字架から立ち上がり、魔法の言葉を轟かせるでしょう：義務、名誉、国。」その時、マッカーサーが最後の訓示を残して士官候補生団を去ると、彼の背後にその亡霊の軍団が立ち上がったように感じました。そして、戦争のために訓練された三千人の男たちは、涙を流すことが容易ではない彼らが泣き始めました。夢の中で、私は再び銃声の轟き、銃剣の音、戦場の奇妙で悲しげな呟きを聞きます。しかし、私の記憶の夕暮れに、私はウェストポイントに戻ります。そこには常に響き渡る言葉があります：義務、名誉、国。今日は、あなたたちとの最後の点呼の日です。しかし、私が川を渡るとき、私の最後の意識的な思いは士官候補生団、士官候補生団、士官候補生団です。今日まで、アカデミーのすべての士官候補生は、その演説を卒業する前に一言一句を暗記しなければなりません。その演説は士官候補生団の精神的な指針となり、アメリカの士官団全体にとってもそうなっています：義務、名誉、国。1964年4月、その演説から約2年後、マッカーサー将軍は亡くなりました。彼の葬儀には一つの会社が選ばれて行進しました。ゆっくりとしたリズミカルな太鼓の音に合わせて、ロース・デュース、100年以上にわたり部隊の中で最も劣っていた同じ会社が、アメリカの偉大な将軍の棺を運ぶ馬車の後ろを行進しました。その葬儀から数ヶ月後、私は卒業式でロース・デュースと最後の行進をしました。24の会社が行進しましたが、L2はアルファベットの位置のために23番目に行進しました。 式典の後、未来の義理の父が私に尋ねました。「その会社、最後から二番目のところ、彼らは他のどの会社とも違っていた。みんなが行進している中で、彼らは浮いているように見えた。彼らは誰だったの？」私は答えました。「それは私の会社です。彼らはマッカーサー将軍を埋葬した人たちです。」私の会社は、超越的な存在感を達成していました。 反乱の時代のスクラム 人々が素晴らしいチームについて語るとき、彼らはしばしばその超越的な目的意識についてのみ話します。それは重要な要素ですが、三本足の椅子の一つの脚に過ぎません。もう一つ同じくらい重要ですが、あまり称賛されないのは、自分が最も良いと思う方法で仕事をする自由、つまり自律性です。すべての素晴らしいチームでは、組織を率いる人々が設定した目標をどのように達成するかを決めるのはメンバー自身です。 2011年初頭、アラブ世界全体で一連の人気の反乱が広がりました。エジプトでは、最終的に政府を倒すことになったほぼ平和的な抗議活動がカイロのタハリール広場を中心に行われました。2011年1月以前、タハリール広場はカイロの中心部にあるただの汚れた交通渋滞の交差点でした。北にはバラ色のエジプト博物館があり、南にはカイロのアメリカン大学の高い壁と象徴的なムカワマ政府ビルがあります。西にはエジプトの独裁者ホスニ・ムバラクの国民民主党本部があり、アラブ連盟の本部もそこにありました。奇妙なことに、広場の東端にはKFCがあり、すぐに警察に対抗する石を投げる抗議者たちの背景となりました。 2011年1月下旬、小さな抗議者グループがエジプト警察による若者カリード・サイードの残虐な殺害に抗議するために交通円環内でデモを行うことを決定しました。抑圧的な政権に対するただの小さな抗議が火がつき、エジプトの想像力をかき立て、最終的には数百万人が広場に集まりました。次の1か月間、考えられないことが起こりました。人々が集まり「ノー」と言うだけで、中東で最も古く、最も強力な独裁政権の一つが倒れたのです。人々は日々、夜ごとに集まり、広場を埋め尽くし、独裁者ホスニ・ムバラクが支配しない別の国を作り出しました。彼らは自分たちの世界を変えました。 ジャーナリストにとって、それは歴史的な重要性を持つ大きなストーリーでした。カイロに降り立ったのは、アメリカの主要なジャーナリズム機関の一つであるナショナル・パブリック・ラジオ（NPR）でした。最初は準備不足だったNPRのプロデューサーや記者たちは締切を守れず、ストーリーを逃し、ワシントンの幹部の要求に応えるために奔走しました。私の息子、J.J.サザーランドがそれを解決するために派遣されました。長年の戦争プロデューサーであり特派員である彼は、カイロに派遣され、報道を成功させる任務を担いました。このストーリーは、毎日、毎回の番組、毎時間放送しないわけにはいきませんでした。J.J.はそのために奔走しました。 空港が閉鎖され、外国人が必死に逃げようとしている国に降り立った彼は、その現場でのシニアプロデューサーだった。しかし、ウエストポイントの訓練士官のように、NPRのプロデューサーはファシリテーターであり、組織者である。彼は典型的なマネージャーやリーダーではなく、チームが最善の仕事をできるように手助けする役割を担っていた。J.J.の仕事は、彼らに何をすべきかを指示することではなく、必要なものを提供することだった。経営陣からの指示は、ストーリーを伝え、1日に何度も放送することだったが、現場のチームはその課題をどうクリアするかを考え、どのストーリーを伝え、ラジオというメディアを使ってどう伝えるかを決めていった。奇妙なことに、ワシントンの幹部とコミュニケーションを取るのが非常に難しかったからこそ、チームは成功を収めた。彼らは実質的に自分たちだけでやっていたのだ。ワシントンからの直接的な監視が不可能で、事態が急速に進展する中で、チームは自らを組織し、仕事を進めなければならなかった。スクラムの重要な概念の一つは、チームメンバーが自分たちで仕事の進め方を決めることだ。経営陣の責任は戦略的目標を設定し、何をするかを決めることだが、どうやってそれを実現するかはチームの仕事である。カイロでは、現場にいない者が何が起こっているのかを把握することは不可能だった。NPRチームはほぼ毎日、翌日のための一連のストーリーを報告していたが、それは急速に展開する出来事によって瞬時に古くなってしまった。広場での大規模な衝突、演説、辞任、戦闘などが起こり、チームの努力は無駄になってしまった。突然、彼らはタイムリーな情報を放送するために奔走しなければならなかった。彼らはスクラムを用いて成功を収めたが、J.J.が彼らにそうだと言ったわけではなく、ただ実行していただけだった。彼らの締切は、12時間ごとに「モーニングエディション」と「オールシングスコンシダード」で報告することだった。各サイクルで、J.J.はチームに話しかけ、3つの非常にシンプルな質問をした。「前回話した以来、何をしましたか？次に話すまでに何をするつもりですか？何があなたの邪魔をしていますか？」彼がこれらの質問をすることで、スクラムの定期的な儀式の一つとして、特派員たちは互いに話し合い、情報を共有することを強いられた。そして、J.J.の主な役割は、事前の会議でチームの邪魔をしていた問題が次の会議までに解決されるようにすることだった。障害は、エジプトの官僚主義への対処から、安全なホテルの部屋を確保すること、ドライバーや通訳を見つけること、エジプトの恐れられる秘密警察ムカバラートの拘束から特派員を解放することまで、何でもあり得た。結果はどうなったのか？混乱、個人的な対立、迅速なニュース配信の失敗から始まったものが、経営陣が管理する必要すらない、スムーズに機能するマシンへと変わっていった。代わりに、チームメンバーは自らを管理していたのだ。 次の数週間で、NPRのカイロチームは誰もが想像していた以上の報道を行いました。そして、その質は競合他社が提供しているものよりも高く、最終的にはいくつかの賞を受賞しました。この成果は、チームが自らのキャリアの中で最大のストーリーの一つを伝えようという目的意識を持ち、自分たちでそのストーリーの多くの要素をどう生産するかを決定する自主性を持っていなければ達成できなかったでしょう。現在、NPRではウェブデザインからデータジャーナリズム、新しいラジオ番組の制作に至るまで、あらゆる場所でスクラムが使用されています。シカゴ・トリビューンやニューヨーク・タイムズ、ワシントン・ポスト、プロパブリカのチームもすべてスクラムを活用しています。締め切りが迫っているとき、彼らはただスピードを求めるのです。 優れたチームのための三つ目の要素は、物事を成し遂げるために必要なすべてのスキルを持っていることです。従来の組織構造では、計画チーム、構築チーム、テストチーム、製造チーム、出荷チームといった具合に、各チームが次のステップに進む前に自分たちの役割を終えなければなりません。どのチームも単独では製品を市場に出すことはできません。この古典的な例がNASAの「フェーズゲート」プロセスです。これは1960年代、70年代、80年代にシャトルプログラムやその他の取り組みを運営していた方法です。今は非常に異なりますが、彼らの古いプロセスはこう機能していました。まず、発見の「フェーズ」があり、人々は何を達成しようとしているのかを決定します。たとえば、月に行くロケットを作ることかもしれません。多くの戦略家が部屋に集まり、それについて夢を語ります。次に「ゲート」があり、マネージャーまたはマネージャーのグループがプロジェクトを追求する価値があると承認しなければなりません。その後、スコーピングフェーズがあり、「要件担当者」がそのプロジェクトが何をするのかを決定します。さらに別のゲートがあり、別の会議が行われ、膨大な文書が次のフェーズ、ビジネスケースとプロジェクト計画の構築に引き渡されます。これらの計画は別の会議と承認に持ち込まれ、その後、開発フェーズという別の段階に引き渡され、実際に製品が構築されます。その後、また別の会議や文書があり、製品は次のフェーズであるテストのために全く別のグループに引き渡されます。その人たちは製品を見たことがありませんが、テストを行い、正しいと承認し、さらに別のゲート、または終わりの見えない会議のセットに進み、誰も読んでいない文書が伴います。そして、ようやく製品は実際にそれを立ち上げる第六のグループに渡されます。それについて書くだけでも疲れます。これがNASAがかつて物を作っていた方法です。1980年代初頭、富士ゼロックスの幹部がアメリカに渡り、著名な宇宙機関がどのように物事を進めているのかを学びに来ました。 彼らが日本で同じ手続きを実施した際、すぐに品質が低下し、失敗率が上昇し、納品能力が急落した。彼らはすぐにそのプロセスを放棄し、これは壊滅的なエラーを引き起こす可能性が高いと述べた。1986年のチャレンジャー号の事故を調査したロジャーズ委員会も同意した。物理学者リチャード・ファインマンが委員会の報告書の付録Fで有名な言葉を残している。「何らかの目的のために、内部向けであれ外部向けであれ、NASAの経営陣はその製品の信頼性を誇張し、まるで幻想のようなレベルにまで達しているようだ。」実際、トヨタや3Mが竹内と野中の論文が書かれた時期に存在していたような、あるいは現在のGoogle、Salesforce.com、Amazonのような最高のチームを見てみると、役割の分離は存在しない。各チームには、すべてを行うための人々が揃っているのだ。 反乱同盟は常に勝つ。クロスファンクショナルなスキルセットが重要であるように、クロスファンクショナルな思考、経験、そして人生も重要である。研究はこの点についてかなり明確であり、さまざまな背景や社会的地位、その他多くの「多様性」と呼ばれる側面を持つ人々を含むチームは、通常、より良い成果、より良い解決策、そしてより良いアイデアを生み出すことが多い。通常は。しかし、再び通常のこととして、多様なチームでは人々が非常に不快に感じる傾向がある。自分の「内集団」に属さない他者と働くことで、アイデアや意見の衝突が生じるからだ。それは不快である。内集団と外集団の概念は、どの社会にも存在する制度的および歴史的な権力構造の議論に基づいているわけではないことを強調したい。これらは非常に現実的だが、私がここで言いたいことではない。「私たち」と「彼ら」の間に線を引けるところであれば、内集団と外集団の状況はどこにでも存在する。違いは、ポケモンカードが好きな人とそうでない人、バレーボール選手とサッカー選手、メイン州の人々とマサチューセッツ州の人々、喫煙者と非喫煙者、ブロンコスのファンとダラスを応援する異教徒、ぼんやりとした国境の片側に住む人々とその反対側に住むいとこたちのように、ささいなことかもしれない。内集団とは、私たちでない外集団の連中に対抗するために私たちが一緒にいる人々のことだ。これにより、境界を越えて働くことは不快になる。しかし、その不快さには独自の利点がある。ある研究では、「痛みは得るものに値する」と表現されている。この研究では、外集団からの新参者だけでなく、同じ内集団からの新参者を含むチームの成功を調査した。具体的には、異なるライバルのフラタニティやソロリティから数百人の大学生を募集し、彼らに殺人ミステリーを解決させるというものであった。20分間、学生たちは個別に作業し、証拠と犯罪を提示され、個々の結論に至った。 彼らはまず、自分たちで誰が殺人者かを決め、その後、共通の社会的アイデンティティを持つ三人一組に分けられました（例えば、全員がデルタに所属しているといった具合です）。そして、最も可能性の高い殺人者についてグループで決定するために20分間の時間が与えられました。5分後、チームに4人目のメンバーが加わりました。場合によっては、同じ社会的類似性を持つ人が加わり、他の場合ではライバルグループのメンバー（カッパの連中など）でした。グループが決定を下すと、彼らは他のメンバーに対する評価やグループの議論プロセスについての意見を記入するアンケートに答えました。彼らは、他者の受け入れ、性格の対立、他のメンバーに自分の意見が聞かれていると感じたかどうか、議論への貢献の重要性などを評価しました。ここでは二つの異なる社会的ダイナミクスが存在しています。一つは古参メンバー対新参者、もう一つは内部グループ対外部グループです。グループ内では、通常、新参者の「味方」が存在し、他のメンバーはそうではありませんでした。新参者が内部グループから来た場合、味方も非味方もグループや議論の質、決定の質について最も良い感情を抱きましたが、彼らは大抵、殺人者を間違えていました。しかし、彼らは自分たちやグループに対して良い気分を持っていました！楽しかったのです！そして、それは…間違っていました。 次に、外部グループからの新参者がいるチームに目を向けましょう。ここでも、内部グループの中には新しい外部グループのメンバーに味方する人がしばしばいましたが、それは苦痛を伴いました。研究者たちは、「外部グループの新参者に味方することは、内部グループのメンバーとの社会的関係に対する脅威を表す可能性がある」と理論づけました。その結果、味方は自分の意見の価値や内部グループのメンバーとの人間関係の安定性について最も疑念を抱くことになりました。ここで本当に興味深いのは、「大切な関係を守ろうとするあまり、味方は自分と他の内部グループメンバーとの意見の違いを調整しようとするため、より集中したタスクフォーカスを促進する」という点です。彼らは不快感を感じたため、自分や他者のアイデアに対する疑念が増し、より注意を払うようになりました。彼らは自分自身に対してより厳しく挑戦しました。そして、それはより良い結果をもたらしました—味方だけでなく、外部グループの新参者だけでなく、外部グループに味方しなかったチームメンバーにとってもです。研究者たちが言うように、「外部グループの新参者に同意することは社会的に苦痛かもしれませんが、その同盟によって引き起こされるタスクフォーカスは、味方だけでなく全てのグループメンバーにとってより高い正確性をもたらします。外部グループの新参者を無視する人々でさえ、味方の社会的な不快感の恩恵を受けるのです。」これは、多くのチームが包摂性に苦しむ理由の一つを示していると思います。それは…不快なのです。しばしば、自分のグループのメンバーシップに対するリスクを伴うと認識されます。それは… 誰にとっても難しいことです。しかし、ここであなたに覚えておいてほしい二つのポイントがあります。一つ目は、その不快感がより良い結果を生むということです。誰もその経験を楽しんでいるわけではありませんが、確かにそうなのです。二つ目は、そのリスクを取るのは私たちのうちの一人だけでいいということです。一人の味方がいれば、みんなの結果を変えることができるのです。 多様な生態系 私はプエルトリコの田舎にある小さな町アレシーボに向かい、そこで有名な二つのものを探していました。それは、地球上で最大の電波望遠鏡とコーヒーです。コーヒーが私の目的でした。そう、コーヒーとアリです。道は非常に急で、建設者たちがアスファルトの設計上の制限を完全に理解していたのか疑問に思うほどでした。また、道幅が狭く、二方向通行のつもりではなかったことは明らかでした。最初の点については、私の経済レンタカーが坂道で苦労しているのを見て不安を感じ、二つ目については、下りのピックアップトラックに数インチの距離で通り過ぎたことで、残念ながら誤解していました。 プランテーションは暑かった。作業員たちは手作業で豆を摘み取り、籐のバスケットに落としていきます。回転する鋼のシリンダーから漂う焙煎コーヒーの濃厚で暗い香りが、場全体を包み込んでいました。私自身はダークローストのファンなので、続けて焙煎されるキャラメルのような苦味は私に喜びをもたらしました。フレンチローストを数ポンド買ったのはただのボーナスでしたが、最初は目に見えなかったものの、そこに数百万匹も生息している複雑で人工的な多様な種に魅了されました。それがアリです。たくさんのアリです。 ミシガン大学の研究者、ジョン・ヴァンダーミアとイヴェット・パーフェクトは、特に三種類のアリを研究しました。それぞれがプランテーションの一角で支配権を争い、彼らを形作る力やプランテーション自体と協力して働いています。ソレノプシス・インヴィクタ、通称ファイアアントは、あまり好かれていないアリです。これは在来種ではなく、南アメリカから世界の多くの地域に広がっています。誰も彼らを好きではありません。彼らの刺し傷は凶悪で、噛まれると焼けるような痛みが残ります。彼らは厄介な存在で、プランテーションを容赦なく行進し、自分たちの領土を鉄のような握りで確保します。 次に、タウニー色のファイデオレ・メガセファラ、いわゆるビッグヘッドアントがいます。その名の通り、これらのアリは頭が不釣り合いに大きく、その顎を使って硬い植物繊維や他の有機物を粉砕します。彼らの顎は強力で、自分たちよりもはるかに大きな獲物を簡単に仕留めることができます。彼らはプエルトリコの在来種で、島全体に巣を持っています。彼らもファイアアントを好みません。サイズは小さいですが、ファイアアントは地面では簡単に彼らを追い出すことができます。しかし、ビッグヘッドアントは登ることができます。彼らはコーヒーの茎を登り、巨大な顎を使ってファイアアントが触れられない硬い繊維や葉を収穫します。 そして、もう一つのプレイヤー、ワスマニア・アウロプンクタタ、通称リトルファイアアント（小さな火蟻）についてです。彼らの大きな親戚と同様に、リトルファイアアントも侵略的な種です。小さな体にもかかわらず、彼らは驚くほどの威力を持つ致命的な刺し傷を持っています。しかし、サイズが小さい分、数の多さで補っています。リトルファイアアントのコロニーは数十万匹にも達することがあります。ビッグヘッドアントが彼らを上回ることができ、木の上に追いやることがあるものの、リトルファイアアントはその大きな数を活かして、大きな火蟻から自分たちの領土を激しく守ることができます。この三つの種は、非推移的競争の世界に生きています。昆虫界のじゃんけんのようなものです。火蟻はビッグヘッドアントを追い出し、ビッグヘッドアントはリトルファイアアントを追い出し、リトルファイアアントは再び大きな火蟻を追い出します。彼らは調和的に共存しているわけではありませんが、補完的な形で共存し、各種が他の種が利用できない資源を活用することで、ある意味で生態系の大きな全体を形成しています。彼らの多様性のおかげで、複雑な生物圏の中で共に生計を立てることができるのです。このシステムは、個々の種が単独で行うよりも、プランテーションの資源をより効果的に活用しています。どの単一の種も他を支配することはなく、むしろ彼らの動的な構造が共存を促進し、生物多様性を高め、より強靭で多様な生態系を作り出しています。 スクラムに適用すると、非推移的競争は、単一の支配的な戦略やアプローチを追求すべきではないことを思い出させてくれます。代わりに、複雑な適応システムの動的な性質を受け入れ、チームが変化する要件やプロジェクトの目標に応じて継続的に適応し、反復し、自己組織化できるようにするべきです。多様性は「あると良いもの」ではなく、効果的な自律チームの重要な要素です。 いくつかの教訓を挙げてみましょう： 1. 多様な視点を奨励する。非推移的競争が生物多様性を育むように、多様なチーム構成を促進することで、さまざまな視点や創造的な問題解決アプローチが生まれます。チームメンバーが自分のユニークな経験、スキル、アイデアを共有することを奨励し、より革新的で適応力のあるチームを作りましょう。 2. 適応性と継続的改善を受け入れる。スクラムの核心は、その適応と進化の能力にあります。定期的なフィードバックや振り返り、継続的な改善の重要性を強調し、チームが経験から学び、プロセスを微調整できるようにしましょう。 3. 協力と実験の文化を育む。非推移的競争は、種が自由に相互作用し、適応できる環境で繁栄します。同様に、スクラムチームも協力し、実験し、お互いから学ぶことを奨励されるべきです。チームメンバーがリスクを取り、新しいアプローチを試し、失敗から学ぶための安全なスペースを作りましょう。 4. 階層を打破する。階層構造は創造性を抑制し、非推移的競争が繁栄する可能性を制限することがあります。 オープンなコミュニケーションと共同意思決定を促進し、すべてのチームメンバーがプロジェクトに自分のアイデアや専門知識を提供できるようにしましょう。プロセスではなく、成果に焦点を当てることが重要です。しっかりとしたスクラムのフレームワークを整えることは不可欠ですが、特定の支配的なプロセスに過度に依存しないことも重要です。代わりに、望ましい成果を達成することに集中し、チームが必要に応じて柔軟に適応し、反復できるようにしましょう。多様性は、民族、人種、性別、年齢、LGBTQ+、神経多様性、社会経済的背景などの違いに基づくものであれ、しばしば公平性やアクセスの道徳的な意味合いからの目標と見なされ、基本的に良い人であることが求められます。それ自体は間違ってはいませんが、それだけでは全体像を捉えているとは言えません。多様性は、正しいことをするだけでなく、賢い選択でもあります。同じタイプの人々だけで構成されたチームは、同じ種類の問題を同じ解決策で解決するのが得意ですが、柔軟性や適応力、競争力に欠けます。彼らは同じ問題に固執し、代替案を見ることができません。最初のアリたちはコーヒーの茎を栄養源として認識することができず、大きな頭のアリたちは地面から追い出されても木に登ることができません。そして、大きな火アリは小さな火アリによって木から追い出されることもあります。環境を最大限に活用するためには、これらのすべてが必要です。信じてください、もしあなたが自分のいる環境を活用しないなら、競争相手は確実にそれを活用するでしょう。 戦争におけるスクラム クロスファンクショナルチームの最も劇的な例の一つは、軍隊から来ています。アメリカ特殊作戦部隊（SOF）はまさにこのように運営されています。典型的な陸軍特殊部隊の「Aチーム」は12人で構成されています：チームリーダー（任命された将校）、准尉、チーム軍曹（日常業務を管理）、情報軍曹、そして特殊部隊の武器、爆破、医療、通信の各分野に2人ずつの軍曹がいます。各チームは、ミッションを開始から終了まで遂行するためのすべての能力を備えています。また、各スキルセット間でのクロストレーニングも行っています。例えば、もし医療担当者が2人とも死亡した場合、通信専門家が武器専門家を手当てできるようにしたいのです。特殊部隊のもう一つの運営方法は、一般的な軍隊とは異なり、情報収集と作戦計画を分けないことです。チーム間での引き継ぎがなく、ミスが起こる可能性がありません。特殊部隊は、チャレンジャー型の災害を望んでいません。その結果、情報を収集する人々、情報をどう活用するかを計画する人々、そして実際に行動する人々の間で常にコミュニケーションが行われています。イラク戦争中、特殊部隊は人を殺すのが非常に得意であることを示しました。彼らは反乱者のターゲットを特定し、その夜に排除することができました。2003年から2007年の間に、彼らはイラクの反乱を妨害することを目的とした数千の成功したミッションを実行し、特にイラクのアルカイダに対して効果を上げました。 戦術的および運用的には、彼らはほぼ常に任務を成功させていました。彼らのクロスファンクショナルで高度に訓練されたチームは、世界が見た中でも最も致命的な部隊の一つでした。しかし、彼らのスキルと才能にもかかわらず、戦略的な影響はほとんどゼロでした。戦争の最初の4年間、連合軍やイラクの市民に対する攻撃はほぼ毎日のように増加しました。戦争の最も暗い日々の中では、1日に100件以上の攻撃があり、アメリカの特殊部隊の致死性さえもその流れを食い止めることはできませんでした。2006年末から2007年初頭にかけて、ほぼすべての情報通はイラクを失われた原因と見なすようになりました。追加のアメリカ人の死は無駄な犠牲として見られるようになりました。そして2007年、デビッド・ペトレイアス将軍は「サージ」として知られる作戦を指揮しました。これは、数万人の追加部隊をイラクに派遣し、住民の中で生活させるというものでした。この新しい戦略は驚くべき影響をもたらしました。その一因は、イラクの人々がアメリカ人が自分たちの味方であり、近隣で爆弾を爆発させたり民族浄化を行ったりしている反乱者と戦っていると信じるようになったことです。もう一つは、アメリカ軍が「イラクの息子たち」というプログラムを利用して、数万人の元反乱者をアメリカ側に引き入れることに成功したことです。しかし、戦略にはもう一つの要素がありました。ジャーナリストのボブ・ウッドワードが戦車や飛行機の発明と同じくらい革命的だと呼んだものです。その武器は新しいガジェットや無人ドローンではなく、当時の合同特殊作戦司令部の司令官スタンリー・マクリスタル将軍が「協力的戦争」と呼んだもので、彼は後にそのことを著書『チーム・オブ・チームズ：複雑な世界のための新しい交戦ルール』で書きました。これは、アメリカ政府全体からのクロスファンクショナルチームを使ってアルカイダのネットワークを標的にし、妨害することを含んでいました。『ワシントン・ポスト』は次のように説明しています。 CIA（中央情報局）は、ターゲットや車両、装備を最大14時間追跡できるセンサーやカメラを備えた情報分析官やスパイを提供します。FBI（連邦捜査局）の法医学専門家は、携帯電話の情報から過激派の「ポケットゴミ」までデータを分析します。財務省の職員は、過激派や政府から流れる資金を追跡します。国家安全保障局の職員は会話やコンピューターデータを傍受し、国家地理空間情報局のメンバーは高性能機器を使って、疑わしい過激派が電話やコンピュータを使用している場所を特定します。彼らが行ったのは、任務を遂行するために必要なすべてのスキルを持つクロスファンクショナルチームを作ることでした。これまでのように、専門家が別々のチームで情報をほとんど共有せずに作業するのではなく、彼らは同じ部屋で一緒に働き、すべての情報を共有し、アルカイダの工作員を追跡して排除する計画を立てました。それ以前は、情報機関がターゲットを指定し、実際の作戦を特殊部隊に引き渡すという流れでした。 そのチームは収集した情報を別のチームに引き渡し、分析を行います。このハンドオフモデルを実践している人々は、数十年前に日本がNASAのフェーズゲートシステムを導入しようとした際に富士通が発見したことを知りました。そして、これはスクラムが開発された主な理由の一つでもあります。チーム間での引き渡しがあると、災害が起こる可能性が生まれます。『Joint Force Quarterly』に掲載された「ISRの活用：SOFのベストプラクティス」という記事では、異なる連合国の間の組織的な隙間を排除することが可能になり、高価値目標に対して「まばたきしない目」を向けることができたと述べています。ユニットや組織間で責任を引き渡すことは、「組織的なまばたき」を意味し、その間に勢いが失われ、目標が逃げる可能性があります。 このように情報やリソースを共有することは、どんな環境でも簡単ではありません。私は、マネージャーが自分の直接の管理外のチームにリソースが割り当てられると、ほとんど硬直してしまうのを見てきました。日々の細かい管理やコントロールを手放すことは難しいですが、特に情報や特殊作戦の秘密主義的な世界ではさらに困難です。そのため、イラクでの効果的なチームも、サージが成功と見なされた後すぐに解散されました。2011年、クリストファー・ラムとエヴァン・マンシングは「秘密の武器：高価値目標チームとしての組織革新」という興味深い記事を発表しました。イラクでのほぼ失敗が回避されると、官僚的な支援は徐々に減少し始めました。2008年までには、他の部門や機関、特にある特定の情報機関が人員や協力を引き揚げ、情報共有や協力が行き過ぎていると考え始めました。 ボブ・ウッドワードが戦車や飛行機の発明と同じくらい重要だと呼んだ、アメリカの武器庫の中で最も強力な武器は、狭い部門の懸念から脇に置かれました。最近、ある会議で若い海兵隊の将校たちに協力的な戦争を再び実現するためには何が必要か尋ねたところ、彼らの答えは衝撃的でした。「さらに5000人を失うことだ」と彼らは言いました。「それが多分必要だろう」。私はボストンのある大手金融機関でこれが繰り返し起こるのを見てきました。彼らは、重要なプロジェクトが危機に瀕しているときにパニックになって私に電話をかけてきます。私はその危機に対処するために、数十のスクラムチームを立ち上げるように指示されます。彼らは組織全体から人々を集めて、これらのクロスファンクショナルチームを作り、問題に取り組みます。そして、問題を解決します。緊急事態が過ぎ去ると、彼らはチームをそれぞれのサイロや管理領域に解散させます。本当に素晴らしいチームの透明性と共有は、秘密や隠蔽に根ざした構造を脅かします。マネージャーはしばしば、他のマネージャーや自分のチーム、権力構造内の他の人々に、自分たちが何をしているのか、何が達成されているのか、どれだけ早く進んでいるのかを正確に知ってほしくないと思っています。 彼らはその知識を秘密に保つことが自らの権力にとって重要だと考えています。大義の利益と一致するのではなく、自分自身の動機、つまりしばしば貪欲や野心に基づいて行動しています。このような考え方は、2008年の経済崩壊を引き起こした大規模な経営失敗と同じです。多くの企業では、行動が短期的な個人の利益のみに基づいていました。全体に利益をもたらすことや、世界経済に対する害を制限することについては考慮されていませんでした。 サイズは重要ですが、あなたが思っているような形ではありません。クロスファンクショナリティが素晴らしい結果をもたらすからといって、ノアのようにすべてのものをチームに投げ込むべきではありません。チームのダイナミクスは、小規模なチームでのみうまく機能します。一般的には、7人前後が理想とされており、時には3人の小さなチームでも高いパフォーマンスを発揮することがあります。興味深いことに、データによれば、チームの人数が9人を超えると、その速度が遅くなることが示されています。そうです、人数が多いほどチームは遅くなるのです。ソフトウェア開発の分野では、「ブルックスの法則」という用語があります。これは1975年にフレッド・ブルックスが彼の著書『神話の人月』で提唱したものです。簡単に言えば、ブルックスの法則は「遅れているソフトウェアプロジェクトに人員を追加すると、さらに遅くなる」と述べています。このことは数多くの研究によって証明されています。非常に大きなグループが少ない成果しか上げられないというのは、人間の本性に関する鉄則のようです。しかし、なぜでしょうか？その答えを見つけるためには、人間の脳の限界を考える必要があります。 おそらく、心理学者ジョージ・ミラーによる1956年の古典的な研究を聞いたことがあるでしょう。彼は、平均的な人が短期記憶に保持できるアイテムの最大数は7つであると示しました。これが電話番号が7桁である理由だと言われています。しかし、ミラーの研究には問題があり、後の研究によって彼の結論は誤りであることが証明されました。数十年前、ミズーリ大学の心理学者ネルソン・コーワンは、この魔法の7というルールが本当に正しいのか疑問に思い、関連する新しい研究を広範囲に調査しました。その結果、短期記憶に保持できるアイテムの数は7ではなく、4であることが判明しました。人々はしばしば、記憶術を使ったり、集中力を高めたりすることでそれ以上の情報を覚えられると思っていますが、研究は私たちが実際には4つの「チャンク」しか記憶できないことを明確に示しています。典型的な例として、次の12文字のシリーズ「fbicbsibmirs」を与えられた場合、人々は通常4つの文字を覚えられます。ただし、これらの文字がよく知られた頭字語（FBI、CBS、IBM、IRS）に「チャンク」できることに気づけば、より多くの情報を保持できるのです。しかし、意識的に集中する部分は、一度に約4つの異なるアイテムしか保持できません。私たちの脳が一度に保持できる情報には限界があるのです。これがブルックスの法則に戻る理由です。 彼がプロジェクトに人を追加すると時間がかかる理由を考えたとき、彼は二つの理由を発見しました。一つ目は、新しいメンバーをチームに慣れさせるのにかかる時間です。予想通り、新しい人をチームに慣れさせることで、他のメンバーの作業も遅れてしまいます。チームの文化に慣れるための時間、互いに信頼と自信を築くための時間が必要です。二つ目の理由は、私たちの思考方法だけでなく、文字通り私たちの脳がどれだけの情報を処理できるかに関係しています。人数が増えるとコミュニケーションのチャネルが劇的に増加し、私たちの脳はそれに対応できなくなります。グループのサイズの影響を計算したい場合、チームの人数を「その人数から1を引いた数」で掛け、2で割ります。コミュニケーションチャネルの数は n (n-1)/2 です。例えば、5人のチームなら10のチャネル、6人なら15、7人なら21、8人なら28、9人なら36、10人なら45です。これは線形の成長ではなく、指数関数的な成長です。私たちの脳は、一度にこれほど多くの人を把握することができません。誰が何をしているのか分からず、それを理解しようとすることで作業が遅れます。特殊部隊のチームと同様に、スクラムチームの全員が他のメンバーが何をしているのかを把握する必要があります。行われている作業、直面している課題、進捗状況は、全員に透明でなければなりません。チームが大きくなりすぎると、全員が常に他のメンバーと明確にコミュニケーションを取る能力が混乱してしまいます。交錯する情報が多すぎるのです。しばしば、大きなチームは社会的にも機能的にもサブチームに分かれ、目的が対立するようになります。クロスファンクショナリティが失われてしまいます。数分で終わっていた会議が今では数時間かかるようになります。これが毎回起こることです。そうならないようにしましょう。チームは小さく保ちましょう。 スクラムマスターとして、最初のスクラムチームには、オールブラックスのラグビーチームが試合の準備をする様子を映したビデオを定期的に見せていました。オールブラックスはニュージーランドという小さな国の伝説的なチームで、超越的な存在です。彼らは試合の前に、マオリの戦士の儀式であるハカを行います。ハカは、戦いに臨む人々を奮い立たせる戦士のダンスです。それを見ていると、各選手からエネルギーが発せられ、より大きな全体にまとまっていく様子がほぼ見て取れます。同期した足踏みや拍手、唱和—敵の喉を切るという儀式的な動き—を通じて、普通の男性たちがより大きな存在に変身していくのがわかります。彼らは、敗北や失望を受け入れない戦士の精神を呼び起こしています。ビデオを数回見るうちに、少し体型が崩れたプログラマーたちのチームは、彼らのようになりたいと話し始めました。彼らは模範とすべき4つの側面を挙げました。第一は、マオリの唱和によって高められた目標への強い集中です。第二は、根本的な協力—腕や体を組み合わせて、同じ目標に向かって進むことです。 第三の要素は、何でも潰してしまいたいという飢餓感でした。彼らの前に立ちはだかるものはすべて消し去られるべきでした。第四の要素は、チームメンバーがボールを持って突破したときの普遍的な興奮です。誰がそれを成し遂げたかは重要ではありません。それが起こったこと自体が祝う理由となりました。そこで、私たちはスプリント、日々のミーティング、レビュー、レトロスペクティブという枠組みを設定しました。そして、プロセス自体が効果的であることを確保する役割を持つ人が必要だと気づきました。それはマネージャーというわけではなく、チームキャプテンとコーチの中間に位置するリーダー、つまりチームを支える存在です。毎日オールブラックスを観戦している中で、私はチームにこの人を何と呼ぶべきか尋ねました。彼らは「スクラムマスター」と決めました。スクラムの熟練者です。彼らはすべてのミーティングを円滑に進め、透明性を確保し、最も重要なこととして、チームが何に阻まれているのかを見つける手助けをします。その重要な部分は、しばしば障害は単に機械が動かないとか、会計のジムが嫌な奴だということではなく、プロセス自体にあるということを理解することでした。スクラムマスターの役割は、チームを継続的な改善へと導くことです。「私たちのやり方をどうすればもっと良くできるか？」と定期的に問いかけることです。理想的には、各イテレーション、各スプリントの終わりに、チームは自分たちをじっくり見つめ直し、相互作用や実践、プロセスについて「私たちの働き方で何を変えられるか？」と「私たちの最大の障害は何か？」という二つの質問をします。その質問に率直に答えることができれば、チームは誰も想像しなかった速さで進むことができます。スピードこそがスクラムマスターの存在意義です。それが彼らの価値を生む方法です。もしチームが彼らの努力によって、半分の時間で二倍の仕事を生み出すことができれば、ビジネスは四倍の速さで目標を達成することができます。目標が本当に重要であることを忘れないことが大切です。顧客価値を創造することが目的であり、それを迅速に行うことがスクラムマスターの目的です。 「プレイヤーを嫌うな、ゲームを嫌え」 人々は失敗の責任を他の人に押し付けるのが好きです。あなたは同僚と集まって、「あの人は全然働いていない」とか「いつも私たちを遅らせる」とか「愚かな決定をする」と愚痴を言ったことが何度ありますか？または、問題に直面しているグループにいて、最初にみんながやることは誰のせいかを突き止めようとすることではありませんか？そのほとんど本能的な行動は、人間の働き方に対する根本的な誤解に基づいています。私は、あなたたち全員がそのような会議に参加したことがあると賭けてもいいです。また、あなたたち全員が、いつかは問題の責任を負わされたことがあるとも賭けます。そして、あなたが誰かを責めているとき、あなたはその人個人に欠点を見出している一方で、責められているときは、自分がどのように行動したかの背景にある状況要因をより意識していることが多いでしょう。そして、あなたが自分自身について話しているとき、あなたは絶対に正しいのです。しかし、他の人について話すとき、あなたは他人の行動を判断する際の最も一般的で破壊的な人間の誤りの一つを犯しているのです。 それには名前もあります：「基本的帰属の誤り」です。このテーマに関連する興味深い研究が、ジョン・H・ホランド、キース・J・ホリオーク、リチャード・E・ネスビット、ポール・R・サガードによる記事「帰納：推論、学習、発見のプロセス」に詳述されています。この記事で引用されている論文の一つは1970年代初頭に発表されたもので、これは新しいものではありません。50年以上にわたり、何度も再現されています。これは人間の行動の本質に関するものです。さて、この研究グループは、いくつかの男性大学生を集め、簡単な質問をいくつか投げかけました。「なぜその専攻を選んだのですか？」と「なぜその人と付き合っているのですか？」そして、研究者たちは被験者に、自分の親友について同じ質問に答えるよう求めました。重要な違いが浮かび上がりました。学生たちが自分自身について話すとき、彼らは個人的なことではなく、尋ねられたことについて話しました。「化学は高給の分野です」と専攻について言ったり、「彼女はとても温かい人です」と彼女について言ったりしました。しかし、友人について話すときは、友人の能力やニーズについて話しました。「彼はいつも数学が得意だった」とか「彼は少し依存的で、しっかりした女性が必要だ」といった具合です。このような世界の見方は、他人に対して見ると面白いものです。彼らが誤った判断をしていることが明らかです。しかし、笑う前に、自分も同じことを常にやっていることを認める必要があります。誰もがそうです。私たちは皆、自分自身が状況に反応していると認識し、他人はその性格によって動機づけられていると見ています。面白い副作用は、私たちが自分の性格特性や友人の特性について報告を求められると、常に自分をはるかに退屈な存在として描くことです。私たちは、友人よりも劇的に少ない性格特性を持っていると言います。「帰納」の著者たちは、私たちが社会的動機について誤解していることと、非科学者や物理学を直感的に理解している人々が物理的世界をどのように見ているかとの間に興味深い類似点を引き出しています。直感的な物理学者は、岩が落ちる理由を、岩自体が重力という内在的な特性を持っていると説明するかもしれませんが、実際には重力は岩に作用する力のシステムの一部です。同様に、他人について話すとき、私たちはその人の内在的な特性について話し、外部環境との関連性を見ようとはしません。実際、私たちの行動を駆動するのは、環境との相互作用です。私たちの行動の大部分は、内在的な特性ではなく、私たちを取り巻くシステムによって説明されます。スクラムが目指しているのは、そのシステムを変えることです。非難や責任を追求するのではなく、人々が協力して物事を成し遂げることに焦点を当て、ポジティブな行動を奨励します。これは、人々が実際にどのように働くかに基づいた新しい働き方であり、人々が自分たちが働いていると思っている方法ではありません。意見ではなく、科学に基づいています。 おそらく、この人間の反応を示す最も有名な実験は、1960年代初頭にイェール大学で行われたミルグラム実験です。この実験はシンプルで、現代の目から見るとやや残酷に思えるものでしたが、同時に衝撃的で力強く、すべての心理学の初年度の授業で教えられています。イェール大学のスタンリー・ミルグラム教授は、当時非常に適切な質問を持っていました。最初の実験が始まる3ヶ月前、ホロコーストの首謀者であるアドルフ・アイヒマンが裁判にかけられました。ホロコーストに関する最も根強い疑問の一つは、なぜ何百万もの人々がそのような恐怖に加担することができたのかということでした。ドイツ人は本質的に道徳的に非難されるべき存在だったのでしょうか？彼らの文化的な特性の中に本質的に悪があったのでしょうか？それとも、単に命令に従っていただけなのでしょうか？人道に対する犯罪を見て、個人の行動を非難するのは簡単です。それは正しいことのように思えますよね？しかし、ミルグラムが答えたかったのは、普通のアメリカ人はドイツ人とそんなに違うのかということでした。同じ状況で彼らは異なる反応を示すのでしょうか？そして、居心地の悪い答えは、アメリカ人も違った行動をとらなかったということです。実際、実験を再現した国や文化が多くあることを考えると、誰もがそうだったでしょう。適切な状況があれば、私たちは皆ナチスになる可能性があるのです。 実験はこのように行われました。被験者である普通の人は、白い lab コートを着た誰かに（それが科学的権威の外見を与えました）別の部屋にいる俳優に対して、ますます強い電気ショックを与えるように指示されました。被験者は俳優の声を聞くことはできましたが、姿を見ることはできませんでした。ショックが強まるにつれて、俳優は叫び、懇願し始めました。最終的に、俳優（実験のいくつかのバージョンでは心臓の病歴を告げていました）は壁を叩き、実験をやめるよう叫びました。そして最後には静かになりました。135ボルトで一時停止した人もいましたが、俳優が叫ぶ中、実験の目的について尋ねました。ほとんどの人は、責任を問われないと保証されると続行しました。一部の被験者は、隣の部屋からの苦痛の叫びを聞いて神経質に笑い始めました。被験者が止めたいと思ったとき、"科学者"は単に「続けてください」と言いました。そして、もし被験者が続けなければ、科学者は「実験は続ける必要があります」と言いました。それでも何もなければ、科学者は「続けることが絶対に必要です」と付け加えました。音声はぞっとするものでした。ほとんどの被験者は大きなストレスを受けているようで、汗をかいていました。彼らは「闘争か逃走か」の本能が働く中で、脈拍と体温が上昇していました。そして、もしそれでもボタンを押さなければ、科学者は最後の一押しを試みました。「他に選択肢はありません。続けなければなりません。」ほとんどの人がそうし、叫び続けた後に静かになった人に最後のショックを与えました。 ミルグラムは1974年の記事「服従の危険性」で、このようにその影響を要約しました。普通の人々が、特に敵意を持たずに自分の仕事をしているだけで、恐ろしい破壊的プロセスの一端を担うことができるのです。さらに、彼らの仕事の破壊的な影響が明らかになり、基本的な道徳基準に反する行動を求められたときでも、権威に抵抗するためのリソースを持っている人はごくわずかです。この実験が教室で議論されるとき、普通の人々が働いていたシステムが問題の根源であり、彼ら自身ではないことが学生に指摘されることが多いです。しかし、これは内面化するのが難しい教訓です。なぜなら、それを受け入れると、自分自身について何を意味するのかという疑問が生じるからです。それは、私たちが自分が埋め込まれているシステムの産物であることを示しています。Scrumが行うことは、この現実を受け入れ、誰かを非難するのではなく、失敗を生み出したシステムを検証し、修正しようとすることです。私の人生で出会った悪い人は数人ですが、本当にその数は多くありません。しかし、悪いシステムは至る所に存在します。私たちに影響を与える力がどのように私たちの行動を形作るかの別の例を見てみましょう。神学校に行き、神学生が実際にどのように行動するかを見てみましょう。神学生は地球上で最も思いやりのある人々ですよね？1970年代に行われたこの実験では、被験者はキャンパスの反対側で説教をしなければならないと言われました。急いで行かなければならないと告げられた人もいれば、急ぐ必要はないと言われた人もいました。学校の敷地を横切る際、各神学生はドアのところで助けを求めてうめいている人に出会いました。急ぐように言われた人のうち、何人が助けるために立ち止まったでしょうか？わずか10％の神学生です。それでも人々は個人を非難したがりますが、システムを非難する方が良いのです。これは気分が良いからです。基本的帰属の誤りは私たちの正義感に訴えかけます。他の誰かを非難できれば、私たちが同じことをする可能性から自分を守ることができます。つまり、適切な状況下では、私たちも他の誰かと同じようにそのボタンを押す可能性があるのです。この個人を非難する誤りがビジネスにどのように現れるか、良い例が二つあります。一つ目は、カリフォルニア州フリーモントにある新ユナイテッドモーター製造株式会社（NUMMI）の自動車工場です。これはゼネラルモーターズとトヨタの合弁事業でした。この工場は1982年にGMによって閉鎖されました。経営陣は労働力をアメリカで最悪だと考えていました。人々は仕事中に飲酒し、出勤せず、微妙に車を妨害していました（例えば、ドアの中にコカ・コーラのボトルを入れて、揺れて顧客をイライラさせるなど）。トヨタは1984年に工場を再開しました。GMは労働者がどれほどひどいかを伝えましたが、マネージャーは素晴らしいので再雇用すべきだと言いました。 その代わりに、トヨタはマネージャーの再雇用を拒否し、元の従業員のほとんどを再雇用しました。中には、トヨタ生産方式を学ぶために日本に送られた人もいました。NUMMI工場はほぼすぐに、日本で生産された車と同じ精度で、欠陥の少ない車を生産するようになりました。同じ人々が、異なるシステムで働いていたのです。GMは他のアメリカの工場ではそのような品質レベルに達することはありませんでした。GMは破産した年に共同運営契約から撤退しました。 次に思い浮かぶ例は少し異なります。これは、人々が問題の解決策を探すのではなく、誰かを責めることから始める「デフォルトの立場」であることを思い出させます。これは、私が関わっているベンチャーキャピタリストたちが、企業に投資する際にどのように行動するかに関係しています。OpenView Venture Partnersに初めて参加したとき、他の多くのVCファームとは異なり、彼らは投資前に企業がどのようにお金を使ったかをあまり気にしないことに驚きました。過去は重要ではありません。OpenViewは、企業の現在の状態に基づいてお金を使うかどうかを決定します。それ以外のことは重要ではありません。彼らは、自分たちのお金がどのように使われるかを知りたいのです。他の人たちのお金の使い方は重要ではありません。重要なのは未来、つまり解決策だけです。 「偉大さ」に到達することについてです。偉大なチームは生まれ、偉大さを達成し、または偉大さが彼らに押し付けられることがあります。チームが一致し、調和し始めると、それは魔法のように感じられます。彼らと一緒に部屋に入ると、その感覚を味わえます。彼らがフィールドに出ると、それが見えます。彼らは浮いているかのように見え、自分たちを超えた存在になっています。最近、コペンハーゲンで友人の家に行きました。彼はヨーロッパ人なので、サッカーの大ファンです。彼の好きなチームがどのトーナメントでプレーしていたのかはわかりませんが、彼がテレビに向かって飛び跳ね、叫んでいるのを見るのはとても迫力がありました。彼は非常に熱心なスポーツファンでした。そして、次の瞬間が訪れました。スコアは同点で、残り時間が少なく、彼のチームがボールを持っていました。フィールドの約4分の1のところから、前線の選手が仲間の位置を見ずにゴール前の選手たちの中にボールを蹴りました。問題は、そこにいた選手は誰もキッカーのチームのメンバーではなかったことです。一瞬、私は気が抜けました。しかし、突然、友人のチームの選手が現れ、ちょうど適切な場所とタイミングでボールにヘディングをしてゴールに入れました。その選手はミッドフィールドから全速力でゴール前の相手選手の中に突っ込んで、ボールをヘディングするチャンスをつかんだのです。これは完全に予想外の出来事でした。しかし、最初にボールを蹴った前線の選手は、仲間がいるべき場所にいると信じていました。そして、その仲間もボールが自分が何かできる場所に来ると信じていました。これは見ていて感動的なシンクロニシティでした。そして、私はScrumを通じて人々がその境地に達する手助けをしたいと思っています。それは不可能ではありません。これを実現できるのはエリートやアスリート、特別な人々だけではありません。 適切な枠組みを整え、正しいインセンティブを与え、人々に自分で物事を行う自由、尊重、権限を与えることが重要です。偉大さは強制されるものではなく、内面から湧き上がるものです。しかし、それは私たち全員の中に存在しています。適切なレバーを引くことで、チームのパフォーマンスを変えることができます。これは個人のパフォーマンスに比べて、はるかに大きな影響を与えます。偉大なチームは、個人を超えた目的を持っています。例えば、マッカーサー将軍の葬儀やNBAチャンピオンシップの勝利などです。チームに行動を決定する自由を与え、彼らの専門性を尊重することが重要です。即興で対応する能力が、チームが中東の革命を報告する場合でも、販売を行う場合でも、大きな違いを生み出します。チームは、Salesforce.comのソフトウェアを提供する任務であれ、イラクでテロリストを捕まえる任務であれ、プロジェクトを完遂するために必要なすべてのスキルを持っている必要があります。小さなチームは、大きなチームよりも早く仕事を終えます。目安としては、チームメンバーは7人前後が理想です。小さめのチームを選ぶべきです。責任を追及するのは無意味です。悪い人を探すのではなく、悪いシステムを探すべきです。悪い行動を助長し、低いパフォーマンスを報いるようなシステムです。 ### 第四章 時間 時間は人間の努力の最も大きな制約であり、私たちの働き方や物事にかかる時間、成功の度合いに影響を与えます。時間の一方向に流れる relentless な性質は、私たちが世界や自分自身をどのように見るかを根本的に形作ります。17世紀のイギリスの詩人アンドリュー・マーヴェルが有名に言ったように、「もし私たちに十分な世界と時間があれば」、何でも成し遂げることができるでしょう。しかし、もちろん、私たちの努力の背後には常に死の感覚がつきまといます。私たちは自分の時間が限られていることを知っています。だからこそ、それを無駄にすることは最大の罪ではないでしょうか？再びマーヴェルの言葉を借りれば、「私たちの太陽を静止させることはできませんが、彼を走らせることはできます」。では、どうやってそれを実現するのでしょうか？舞台から「カーペ・ディエム！」と叫ぶのは簡単ですが、実際にどうやって実行するのでしょうか？多くの仕事は、人々に座ってシートベルトを締め、長時間働くように指示することです。「外の世界のことを考えるな」と、上司は暗に言います。「子供のことやサーフィン、夕食のことを心配するな。ただ働け、そしてもっと働け。そうすれば報われる。昇進する。販売を成功させる。プロジェクトを終わらせる。」昇進や販売、プロジェクトに反対するつもりはありませんが、人間はそのように働くのが本当に苦手です。私たちは集中力が乏しく、必要以上にオフィスにいる時間が長く、物事にかかる時間を見積もるのが非常に下手です。これはすべて人間についての話です。私たち人間はそういう存在なのです。スクラムを開発するために座ったとき、私は新しい「プロセス」を作るつもりはありませんでした。ただ、製品を世に出さなければならないことを知っていただけです。そのために、何十年にもわたって行われてきた人々の働き方に関する研究を集め、それを模倣する方法を考えました。 私は、ベストプラクティスを取り入れ、出会ったより良いアイデアを盗むことを考えていました。1993年にEaselで初めて本格的なスクラムを始める直前、私はMITメディアラボから数ブロックのところにある会社で働いていて、そこでスクラムの核心となるアイデア、すなわち「スプリント」を盗みました。 1990年代初頭、メディアラボではさまざまな素晴らしいものが生み出されていました。この時期はインターネットが誕生しようとしている時で、ロボットから電子インク、音声の新しいエンコード方法まで、さまざまなプロジェクトが進行していました。非常に刺激的な時代で、私はラボから卒業した学生を雇うことが多かったのですが、彼らはアイデアにあふれ、クールなものを作る驚異的な能力を持ち、しかもそれを迅速に実現することができました。そのスピードは、メディアラボがすべてのプロジェクトに対して持っていたポリシーによるものでした。3週間ごとに各チームは、自分たちが取り組んでいるものを同僚にデモンストレーションしなければなりませんでした。このデモはオープンで、誰でも参加できました。そして、そのデモが機能していないか、クールでない場合、ラボのディレクターはプロジェクトを中止しました。これにより、学生たちは迅速に素晴らしいものを作り上げ、最も重要なこととして、即座にフィードバックを得ることが求められました。 あなたが行っている多くのプロジェクトについて考えてみてください。完成するまでフィードバックをほとんど受け取らないことが多いのではないでしょうか。それには数ヶ月、あるいは数年かかることもあります。数ヶ月間、全く間違った方向に進んでいるかもしれないのに、それに気づかないこともあります。それは人生の大きな部分を無駄にすることになります。ビジネスにおいては、成功と失敗の違いを意味することもあります。私はこれが常に起こるのを見ています。ある会社が、始めた時には良いアイデアに思えたプロジェクトに何年も費やすことがありますが、ゴールに到達する頃には市場が根本的に変わってしまっているのです。顧客に早くものを提供すればするほど、彼らが必要としているものを作っているかどうかを早く教えてくれるのです。 Easelで私が最初にしたことは、CEOに長く詳細なガントチャートを見せるつもりはないと伝えることでした。彼は「いいよ。じゃあ、何を見せてくれるの？」と言いました。私は、毎月動作するソフトウェアの一部を見せると答えました。バックエンドで動くものでも、アーキテクチャの一部でもなく、顧客が実際に使えるソフトウェアの一部、つまり完全に実装された機能です。「わかった」と彼は言いました。「それをやってくれ。」こうして、私のチームは「スプリント」と呼ぶ取り組みを始めました。この名前は、集中力の質を想起させるものでした。私たちは短期間全力で取り組み、その後どこまで進んだかを確認するつもりでした。スプリントは「タイムボックス」と呼ばれることが多いもので、一定の期間が設定されています。一週間のスプリントを行った後に三週間のスプリントを行うことはありません。一貫性が必要です。人々が一定の期間内にどれだけの作業を完了できるかを知る作業リズムを確立したいのです。その量はしばしば彼らを驚かせます。ただし、個々のスプリントの重要な要素の一つは、チームが達成することを約束したスプリントゴールが決まったら、タスクが固定されることです。 チーム外の誰もが何かを追加することはできません。後でその理由について詳しく説明しますが、今はただ、干渉や気を散らすことがチームのスピードを劇的に遅くすることを理解しておいてください。目指すべきは、迅速に学び、実際のフィードバックに基づいて自分のやっていることを素早く反復し、現実に起こっていることにリアルタイムで反応し、急速に変化する世界に適応し、生き残ることです。例を挙げましょう。 「私はあなたが死ぬことを期待しています、ボンド氏」 これは実際に私に起こったことです。ロンドン近郊のガトウィック空港の混雑したターミナルに座っていました。私のフライトは遅れていました。そこは、スペインやギリシャ、ビーチや太陽、果物に入ったラムドリンクを求めるパッケージツアーの人々でいっぱいでした。2022年の夏、世界は2年ぶりに自宅以外のどこかに行きたいと必死な人々で賑わう、うっとうしい普通の状態に戻っていました。多くの人々が一度に集まっていました。私は3時間の待ち時間があり、座れる唯一のバーで赤ワインを一杯注文しました。隣の男性と会話を始めました。私たちは、私たちが作り出しているこの人混みが本当に少し多すぎるという話に夢中になっていたとき、突然、手の動きが多すぎてワイングラスの中のワインがこぼれ、私の白いシャツにかかってしまいました。私のシャツは、まるでナイフの戦いで負けたかのように見えました。隣の問題解決者は同情して顔をしかめました。「ごめん。ターミナル内で新しいシャツを買える場所があるかもしれないよ？」と彼が言いました。「大丈夫です」と私は答えました。「ちょっと私の荷物を見ていてくれませんか？」5分後、私は戻ってきました。シャツは少し湿っていましたが、完全に白いままでした。「何があったの？」と彼は驚いた様子で尋ねました。「ああ、ハンドドライヤーが完全に乾かせなかったんだ」と私は言い、もう一杯のワインを注文しました。「ワインのことなんだけど—」私は彼に向き直りました。「ミニストリー・オブ・サプライって聞いたことある？」ミニストリー・オブ・サプライは2012年に設立されました。この名前は、第二次世界大戦中のスパイ用ガジェットの伝説的な供給者チャールズ・フレーザー・スミスに由来しています。彼は、クラシックなライター型カメラや、逃げるときに使うためのノコギリと地図が付いたヘアブラシ、そして便利なスチール製のガロット靴ひもなど、数多くの「Qガジェット」と呼ばれるアイテムを作りました。この「Q」という名前は、ジェームズ・ボンドの技術マスターQの名前の由来でもあります。フレーザー・スミスの戦争中のカバーは？イギリスの供給省の衣料品および繊維部門で目立たないように隠れていました。ミニストリー・オブ・サプライは、MITでアマン・アドバニとギハン・アマラスリワルデナによって設立されました。彼らはハッカーでした。ただし、コードではなく、服のハッカーです。彼らは、NASAが開発した生地を発見しました。これは、アポロ時代の宇宙飛行士の手袋のために作られたもので、「相変化材料（PCM）」と呼ばれています。この生地は、高温で熱を吸収し保持し、冷却効果を生み出し、低温では蓄えた熱を放出して体を温めます。また、しわにならず、自宅の洗濯機で洗うことができ、汗を吸収します。素晴らしい素材です。ああ、そして、汚れもつきません。 こうしてアポロドレスシャツが誕生しました。創業者たちは、最初の製品を作るために3,000ドルを集めるKickstarterプロジェクトを立ち上げましたが、結果的に430,000ドルを調達しました。そして、会社が誕生しました。その後、彼らはスーツやブレザーに目を向けました。コンセプトは「ワーク・レジャー」。自転車通勤ができ、オフィスでも見栄えが良く、仕事から帰宅する際にもそのまま着ていられる服、つまり、傷むことなく使える服です。「時間を節約することは、私たちの顧客にとって大きな優先事項です」とアマラスリワルデナは説明します。「私たちの製品は、そのことを考えてデザインされています。クリーニングに行く必要がなく、仕事から帰って子供たちと過ごすために着替える必要がないとき、時間を節約できます。」シャープに見え、プロフェッショナルに見え、服についてあまり心配する必要がない。仕事着は、運動着と同じくらい快適で手入れが簡単。ビジネスとしては悪くないアイデアです。2019年までに、会社は前年比40％の成長を遂げ、売上は1,400万ドルに達しました。2020年は記録的な年になるはずで、2200万ドルの売上を見込んでいました。売上は好調で、さらなるシャツ、スーツ、ドレス、そして最も積極的に実店舗への投資を計画していました。彼らは5つの実店舗を持ち、6店舗目のオープンを間近に控えていました。2020年3月13日金曜日の朝、ワシントンD.C.の高級ジョージタウン地区にある店舗のグランドオープニングパーティーは、数時間後に迫っていました。彼らは、ジョージタウンカップケーキから何百ものカップケーキを注文しており、長い行列が住宅街に曲がりくねり、信者たちのインスタグラム投稿には欠かせない存在でした。午後3時、ドナルド・トランプ大統領がローズガーデンからテレビに登場し、Covid-19の発生を国家非常事態と宣言しました。数分後、パーティーは中止となりました。翌日、疾病予防管理センター（CDC）はクルーズ船に港に留まるよう命じました。1週間以内に、カリフォルニア、ネバダ、イリノイ、ニュージャージー、ルイジアナ、ニューヨークがロックダウン命令を出し、住民に自宅待機を指示しました。2週間以内に、ロックダウンは全国的に広がりました。国全体が停止しました。オフィスに行くためのドレスコードは、もはや必要ではなくなりました。最初、会社のリーダーシップは、私たちの多くと同様に、生活が元に戻るのは数週間、あるいは1ヶ月の問題だと考えていました。彼らは店舗の窓に「4月に再オープンします」と書いたサインを掲げました。もう1ヶ月、あるいは2ヶ月かもしれないと考えていました。彼らはマスクを製造し寄付し始めました。これは会社にとって重要なキャッシュフローの源でしたが、連邦の給与保護プログラム（PPP）やその他の政府資金があっても十分ではありませんでした。会社の資金繰りは恐ろしいスピードで短くなっていきました。そして、衣料品小売業者が次々と倒産し始めました：トゥルーリリジョン、J.クルー、アルド、ノードストローム、JCPenney、ラッキーブランド、ブルックスブラザーズ、ドレスバーン、ロード＆テイラー、メンズウェアハウス、伝説的なマンハッタンの名店センチュリー21。2020年には推定9,500の店舗が閉店しました。オフィスを離れた労働者をターゲットにした衣料品ビジネスにとって、良い時期ではありませんでした。 夏の終わりまでに、アマラスリワルデナは、自社の運命を予測する重要な指標を見つめていた。「人々はベルトを締めず、茶色の靴も履いていなかった。」ベルトなし、靴なし、オフィスウェアなし、ミニストリー・オブ・サプライもなし。「私たちはただこの状況を耐え忍び、6ヶ月後にドレスシャツやブレザーが再び売れることを期待するわけにはいかなかった。製品を再開発し、ブランドを再定位しなければならなかった。」しかし、創業者たちが新しい現実に会社をシフトさせるために必要だったのは、時間だった。彼らの唯一の希望はクリスマスだった。誰もがホリデーシーズンに物を買うからだ。ミニストリー・オブ・サプライが直面していた問題は、新しい衣料品ラインのデザイン、縫製、販売、流通には業界平均で6ヶ月から12ヶ月かかるということだった。アマラスリワルデナによれば、彼らの服に使われる高性能で反応性のある生地の場合、18ヶ月かかることもある。誰も欲しがらない製品。誰も入れない店舗。そして、すべてを変えるのに数週間かかる。さもなければ、死ぬしかない。では、彼らは最初に何をしたのか？誰もがすることをした。会議に出席した。「私たちのチームの一人が言ったんです、『今、私たちは無限の会議室を持っている。オンラインではすべての会議室が会議室で、私たちはずっと会議に出ている』」とアマラスリワルデナは語る。彼によれば、バーチャルワークの自然な傾向は、話すこと、つまりたくさんの人と常に話すことだ。パンデミック前、他の多くの企業と同様に、ミニストリー・オブ・サプライは年に一度か二度、「メイカーウィーク」と呼ばれるイベントを開催していた。従業員はクロスファンクショナルな「タイガーチーム」に分かれ、1週間プロジェクトに集中し、その後、会社全体に成果を発表するというスタイルだった。「彼らはその働き方が好きだった。プロジェクトを計画し、実際に作り上げ、それが1週間で形になるのを見ることができるから」とアマラスリワルデナは言う。もちろん、その後は通常の働き方に戻る。機能ごとのサイロに分かれたチーム、デザイン、製造、マーケティング、販売—すべてが顧客の手に製品を届けるためのプロセスのそれぞれの部分に取り組んでいた。アマラスリワルデナと彼のチームは、なぜそうしていたのか疑問に思った。彼らは、迅速で反復的な方法で働くクロスファンクショナルチームが、驚くほど早く革新的で素晴らしいものを生み出すことを知っていた。多くの人がそう思っている。しかし、なぜ私たちはそれを常に行わないのだろう？その理解を深める中で、彼らはスクラムに出会った。彼らは、パフォーマンスアパレルの分野でうまく機能するかどうか少し懸念していた。技術分野では効果的であることを知っていたが、衣服を作るために使われたことは一度もなかった。しかし、彼らは試してみることに決めた。「私たちは自分たちを現代的な会社だと思っています。製品開発の方法に関しては、テクノロジー企業のように多くの面で働いています。では、どのようにそれを製品開発プロセスだけでなく、組織プロセスにも取り入れることができるのか？」とアマラスリワルデナは言う。それが鍵だった。会社が持っていた狭い時間のウィンドウを考えると、製品開発を加速させるだけではなく、すべてを加速させる必要があった。 彼らは製品とそのブランディングをシフトさせ、実店舗から完全にオンラインへ移行する必要がありました。そのため、彼らは時間をスプリントに分けることに決めました。各スプリントは2週間の長さで、各週には異なる雰囲気がありました。最初の週は「メイカーウィーク」と呼ばれ、絶対的な集中の週でした。この週の唯一の会議はデイリースクラムで、ただ物事を進めることに焦点を当てていました。2週目は「オペレートウィーク」で、内部および外部の会議が行われました。次のスプリントのためのバックログの精練、営業電話、カスタマーサポートの実施、通常業務の遂行が行われました。各スプリントの終わりには、これら2つの取り組みがもたらした成果を示しました。その効果はどうだったのでしょうか？会議の数がほぼ半減しました。スプリント導入前は、各チームメンバーが平均して週に約32回の会議を行っていましたが、スプリント導入後は17回に減少しました。「本当にモチベーションが上がりました」とアマラスリワルデナは言います。「製品の変更と市場投入の間には常に少しの遅れがあります。スプリントレビューは、内部での作業を共有しフィードバックを得る方法であり、同時に祝う機会でもありました。それはこのプロセス全体から得られた秘密の勝利でした。」スクラムについて理解すべき重要な点の一つは、単なるイベントやアーティファクト、定められた方法のリストではなく、それらがどのように積み重なっていくかということです。フレームワークが生み出す第二次および第三次の効果について、後の章で詳しく説明しますが、ここではスプリントに時間を区切ることで、真に達成されたことを明確にし、価値を提供するために本当に重要なことにその時間を使うことで、人々ができることだけでなく、彼らが自分の仕事に対してどう感じるかも変わることに注目してほしいのです。忙しさのためではなく、目的のために働くのです。 需要が消えると、多くの小売業者は、売れるものを売るための最後の手段として製品を大幅に値下げします。これにより投資の一部は回収できますが、しばしば短期的な動きであり、組織にとっては戦略的な利益がほとんどありません。アマラスリワルデナとミニストリー・オブ・サプライは別のアプローチを取ることに決めました。彼らは影響を受けたすべての製品とブランドアイデンティティをピボットさせることにしました。「在庫に投資しない理由はないと思いました。ディスカウントとピボットのコストの違いは同じになるだろう」と彼は付け加えます。「私たちは、持っている製品を処分するのではなく、今価値を提供する関連性のある製品を作ることに決めました。」彼らは、自社が得意とするハイテクファブリックがワークレジャーウェアに関連性があることを知っていました。しかし、製品のシルエットやカットはそうではありませんでした。そして、彼らは既存のサプライチェーンに頼って製品を迅速にピボットさせることはできませんでした。アマラスリワルデナは、「通常の線形プロセスとサプライチェーンを使った場合、市場に反応するまでに1年かかるでしょう」と述べています。 彼らは、すでに手元にある在庫を変更する必要がありました。例えば、在庫にあった数百万ドル相当のスラックスです。アマラスリワルデナと供給省のチームは、「フィットを変えられるだろうか？」と考えました。顧客調査によると、在宅勤務のプロフェッショナルたちはシャツをタックインしないため、「ベルトにはこだわらない」とのことでした。新しいデザインには、ドローストリングのウエストバンドが取り入れられました。また、ドレスシューズの代わりにスニーカーが使われるようになっていました。「スニーカーの場合、通常は少し短めの丈とよりタイトなフィット感が求められます」とアマラスリワルデナは指摘します。そこで、新しいデザインでは脚のカットもそれに合わせて変更されました。「その後、マサチューセッツ州のサイトから在庫を引き上げてニュージャージーの工場に送って改良を施しました」と彼は言います。「そして、たった二つの変更で非常に関連性のある製品を作り出しました。」供給省のチームの創造性は、スクラムによって加速されました。変更にはわずか10日しかかかりませんでした。「従来のアパレル会社なら、市場の変化を見てから製品をデザイン、開発、製造し、棚に並べるまでに12か月から18か月かかると思います。」コロナの制限により、物理的な店舗はほぼすべて閉鎖されていたため（ボストンの店舗は厳しい規則の下で営業していました）、オンライン販売は供給省にとって重要でした。ウェブサイトにある200点すべてのアイテムを再撮影し、新しいブランドの方向性に合わせて再マーケティングする必要がありました。時間は再び限られていました。アマラスリワルデナは、視覚的なリブランディングが2週間で完了したと述べています。「10月13日は、私たち全員が覚えている日です」と彼は言います。「全国的なテレビ広告が放送される日でした。すべてがローンチのために整えられる必要がありました。」彼らはその日を守りました。開始から終了まで45日。製品とブランド全体をピボットするのにわずか45日でした。従来の12か月から18か月の期待を大きく下回る結果です。そして、彼らは変化できなかった企業が倒産する中で、パンデミックを乗り越えました。 デイリー・スクラム 名前を挙げられない都市の、言及できない会社で、毎日人々が宇宙に行く方法を考えるグループが集まります。ロケットは実際には人間のペイロードを持つ大陸間弾道ミサイルであるため、民間の宇宙旅行には一定のセキュリティと秘密が伴います。そしてこれは、単なる億万長者の夢ではなく、ビジネスでもあります。しかし、この特定の建物で、この特定の日に、これらの特定の人々は、ロケットのアビオニクスパッケージを収める箱の大きさについて頭を悩ませています。アビオニクスはロケットに自分の位置、行き先、そしてそこに到達する方法を教えます。ロケットの「頭脳」と考えてください。二つのチームがあり、一つはハードウェア、もう一つはソフトウェアで、それぞれ約7人で構成されています。毎日、各チームは壁の端から端まで伸びる床から天井までのホワイトボードの前に集まります。ボードには「To Do」「Doing」「Done」といういくつかの列が描かれています。 列に挙げられているのは、チームがこのスプリントで達成する必要があることだけです。タスクは、半ダースの専門的な回路基板ベンダーとの連携から、加速度センサーが船の他の部分とどのように通信するかをマッピングすることまで多岐にわたります。これは、ハードウェアチーム（実際の製品を作るチーム）とソフトウェアチーム（その製品を動かすチーム）が完全に連携して作業しなければならない複雑な統合です。この場合、スクラムマスター（プロセスを運営する責任者）は、各チームメンバーに3つの質問をします。1. 昨日、スプリント目標を達成するためにチームを助けるために何をしましたか？ 2. 今日、スプリント目標を達成するためにチームを助けるために何をしますか？ 3. チームの進行を妨げている障害は何ですか？ これが全てです。これが会議の全内容です。もし15分以上かかるなら、やり方が間違っています。これにより、チーム全体がスプリントの進捗状況を正確に把握できるようになります。すべてのタスクは期限内に完了するのでしょうか？ 他のチームメンバーが障害を克服する手助けをする機会はあるのでしょうか？ 上からタスクを割り当てることはありません—チームは自律的で、自分たちでそれを行います。管理職への詳細な報告もありません。管理職や他のチームの誰でも、アビオニクスのスクラムボードを通り過ぎて、すべての進捗状況を正確に把握することができます。最初のスクラムチームは4週間のスプリントを行っていました。最初のスプリントの終わり近く、私たちは十分に速く進んでいないと感じ、もっとできるはずだと思いました。オールブラックスがハカを踊り、相手のラインを突破する動画を見ました。「私たちはどうしてあんな風になれないのか？」と自問しました。「どうしてあのような精神を持っていないのか？」私たちの目標は、ただ良いチームになることではなく、最高のチームになることでした。それをどうやって実現できるのか？ 再び、答えは他の誰かから盗んだシンプルなものでした—デイリーミーティングです。そこで、最初のスクラムチームは、オールブラックスのようになるためにどうすればよいかを考え、文献を調べて最高のチームがどのようにしているのかを探りました。ソフトウェア開発の素晴らしい点の一つは、初期の状況が非常に悪く、毎年何十億ドルも無駄にされていたため、人々がその理由を研究するのに多くの時間を費やし、あらゆることに関するデータが存在したことです。ソフトウェアビジネスの製造方法を何年も研究していたのは、AT&Tの伝説的なベル研究所のジム・コプリエンでした。コプリエンは、自ら「ザ・コープ」と呼び、他の人々にもそう呼ばれている人物で、数百のソフトウェアプロジェクトを調査し、少数のプロジェクトが成功し、大多数が失敗する理由を探っていました。1990年代初頭、彼はボーランドソフトウェア社の新しいスプレッドシート製品「Quattro Pro for Windows」のプロジェクトを調査するよう招待されました。このプロジェクトでは、100万行のソフトウェアコードが作成されました。これには31か月かかり、8人のチームによって生み出されました。つまり、各チームメンバーは毎週1,000行のコードを作成していたことになります。これは記録上最も速いペースであり、ジムは彼らがどうやってそれを達成したのかを知りたがっていました。 彼が行ったのは、チーム内のコミュニケーションの流れをマッピングすることでした。誰が誰と話しているのか、情報がどこに流れているのか、そして流れていないのかを把握するためです（チーム間のコミュニケーションの流れについては、第9章「エンタープライズ」で詳しく説明します）。このようなマッピングは、ボトルネックや情報を独占している人を特定するためのツールとして使えます。コミュニケーションの飽和度が高いほど、つまり全員がすべての情報を把握しているほど、チームは迅速に動きます。基本的に、この分析から得られる指標は、全員が自分の仕事を遂行するために必要な情報をどれだけ把握しているかを測ります。ボーランド社は高いコミュニケーション飽和度を持ち、60％以上でしたが、ほとんどの企業は20％前後です。では、私たちのチームでそのような飽和度を得るにはどうすればよいのでしょうか？コミュニケーションの飽和度を妨げる要因は専門化です。つまり、グループ内の役割や肩書きの数です。人々が特別な肩書きを持つと、その肩書きに合ったことだけを行う傾向があります。そして、その役割の権限を守るために、特定の知識を保持しようとします。そこで、私たちはすべての肩書きを廃止しました。全員を集めて、名刺を破り捨てるように言いました。誰かが履歴書に肩書きを記載したい場合は、外部用に限ることにしました。ここでは、仕事が行われる場所なので、チームメンバーだけが存在するのです。 ボーランドチームの「秘密のソース」のもう一つの要素は、チーム全員が毎日集まってパフォーマンスを話し合うことでした。全員を集めることが重要でした。これにより、チームは課題に対して自己組織化する機会を得ました。もし誰かが問題に行き詰まった場合—たとえば、加速度計が高度計と通信していない場合—全員がその障害がスプリント全体を妨げる可能性があることを認識し、迅速に解決に向けて動きました。ボーランドでは、毎日のミーティングは少なくとも1時間でしたが、私はそれが長すぎると感じたため、そのハドルで伝えるべき核心的なことを見直し、3つの質問を考え出しました。こうして、毎日のミーティングが運営されるようになりました。いくつかのルールがありました。ミーティングは毎日同じ時間に行われ、全員が出席しなければなりませんでした。全員が揃わなければ、コミュニケーションは単に行われませんでした。また、ミーティングの時間帯は関係なく、毎日同じ時間であれば問題ありませんでした。重要なのは、チームに定期的なリズムを与えることでした。第二のルールは、ミーティングが15分を超えてはならないということです。私たちは、ミーティングを簡潔で直接的、かつ要点を押さえたものにしたかったのです。もし何かがさらに議論を必要とする場合は、それをメモし、日々のミーティングの後に再度集まることにしました。目指すのは、最も実行可能で価値のある情報を最小限の時間で得ることでした。第三のルールは、全員が積極的に参加しなければならないということです。これを促進するために、可能な限り全員が立ち上がるように言いました。そうすることで、活発な会話と傾聴が行われ、ミーティングも短く保たれるのです。このため、このようなミーティングは「デイリースタンドアップ」や「デイリースクラム」と呼ばれることが多いのです。呼び方はそれほど重要ではありません。 毎日同じ時間に行い、可能な限り全員が立ち上がることが求められ、時間は15分を超えないようにします。会議の後には、チームが「パーキングロット」を設けて、さらなる議論が必要な問題について話し合うことがよくあります。この際、重要なのは、その議論に必要な人だけが残り、他のメンバーは仕事に戻ることです。 さて、デイリースクラムを運営する方法は、これまでに開発された3つの質問以外にもいくつかあります。正しいやり方はありません。重要なのは、スプリントゴールに焦点を当て、チームがそれを達成するために何をする必要があるか、そして何がその妨げになっているかを考えることです。以下に、私が見た中で同様に効果的な方法をいくつか紹介します。 1. バックログを歩く：チームはスプリントバックログを上から下まで確認し、その日の進め方を計画します。各項目について、チームメンバーは「これを今日中に終わらせるために何ができるか？」と自問します。 2. 会話主導：各チームメンバーが「今日の計画は…」という文を完成させ、その後「助けが必要なのは…」または「誰かが残って話し合ってくれないか…」と言います。 3. 質問主導：これはおそらく最もシンプルな方法です。スクラムマスターが「スプリントゴールを達成するために、今日何をする必要がありますか？」と尋ね、チームがアイデアや懸念を出し合い、それに対処するための計画を立てます。 よく見られる問題は、人々がデイリースクラムを単なる個人報告と捉える傾向があることです。「私はこれをやりました…次はあなたです」といった具合です。より良いアプローチは、フットボールのハドルに近いものです。ワイドレシーバーが「そのディフェンシブラインマンに問題がある」と言えば、オフェンシブタイトエンドが「それは私が対処する。ラインを開けるよ」と返すかもしれません。また、クォーターバックが「ランニングゲームが壁にぶつかっている。左にパスを投げて驚かせよう」と言うこともあります。チームが勝利に向かって迅速に協議することが重要です。つまり、スプリントゴールを達成することです。受動的でいることは怠惰であるだけでなく、チーム全体のパフォーマンスにも悪影響を及ぼします。一度見つけたら、すぐに排除する必要があります。 私は、デイリーミーティングを終えた後に、その日達成すべき最も重要なことを理解している積極的なチームを望んでいます。ある人が「このタスクは1日かかる」と言うのを聞いた別のチームメンバーが、一緒に作業すれば1時間でできることを知っているかもしれません。私は、会議を終えたチームが「これをやり遂げよう。やろう」と言うような姿を望んでいます。チームは素晴らしさを求める必要があります。 私が大きなチームにも小さなチームにもする標準的なスピーチは、「本当にずっとダメでいたいのですか？それがあなたの人生のモチベーションですか？それは選択ですから、そうである必要はありません」といった内容です。チームは自らに偉大さを求めなければなりません。 Easelでは、最初のスクラムチームでデイリースクラムを第3スプリントから実施しました。そのスプリントのために4週間の作業を計画しており、前の月とほぼ同じ作業量でしたが、すべてを1週間で終えました。これは500％の改善です。 その最初の金曜日、チーム全員が互いに見つめ合い、「わあ」と言いました。その瞬間、私は何か大きなことに気づいたのかもしれないと感じました。 **遠隔地での不思議な作用** パンデミックは私たちを引き離しました。私たちを原子化しました。Scrum Inc.のチームにとって、それは土曜日に始まりました。その前日、会社のCEOであるJ.J.は、イギリスへの出張から帰る飛行機に乗っていました。その8時間のフライト中に、トランプ大統領はCovid-19を国家非常事態と宣言しました。飛行機が着陸すると、皆が携帯電話をオンにしました。すると、通常よりもずっと多くの音が鳴り響きました。ニュース速報、心配する配偶者からのテキスト、緊急のオフィスメール。ビジネスリーダーたちは突然、何かをしなければならないことを理解しましたが、具体的に何をすればいいのかは誰もわかりませんでした。Ministry of Supplyのチームが、オープニングイベントでカップケーキを提供できないことに気づいたのと同様に、J.J.も他の組織のリーダーたちと同じように、世界が突然ある状態から別の状態に移行したことを理解しましたが、その影響がどのようなものになるのかは誰も知りませんでした。 チームの生産性に関する研究は常に明確でした。コロケーションが重要です。同じ部屋で働くチームは、そうでないチームよりも単純に効果的です。実際、数十メートルの距離で分かれたチームは、手の届く距離にいるチームよりも劇的に生産性が低いことが示されています。これは、Scrumを行っているチームでもそうでないチームでも同じです。人々が互いの声を聞き、仲間の状況を簡単に把握し、物理的な空間を共有することでつながっていると、彼らは一緒により良く働くことができます。常に対面でコミュニケーションを取ることで、コミュニティやアイデンティティの感覚が生まれ、迅速な問題解決、知識共有の「水冷器効果」、迅速な反復とフィードバック、イノベーションの向上、そしてより早い問題解決が可能になります。少なくとも、研究はそう示していました。したがって、数十年にわたり、Scrumチームは最高の生産性を達成するために同じ部屋にいる必要があると考えられてきました。全員がすべてを知ることができ、情報共有が非常に簡単なので、コミュニケーションが雑になっても問題ありません。 分散型のScrumチームがコロケーションチームと同じくらい効果的であることは可能ですが、はるかに難しいです。それにはもっと多くの規律が必要です。しかし、それは可能でした。それまでのScrum Inc.のすべての仕事は対面で行われていました。私たちのコンサルタントやトレーナーは常に現地にいました。私たちは、その仕事をバーチャルに再現することは不可能だと深く信じていました。その土曜日の朝、J.J.とScrum Inc.のチームは、バーチャルに移行しなければならないことを理解しました。どうやってやるのかはまだわかりませんでしたが、やらなければならないことはわかっていました。J.J.がプロダクトオーナーたちを集めて、すべてを月曜日にオンラインに移行しなければならないと伝えたとき、彼らは世界のほとんどの人々と同様にパニックに陥りました。「授業はうまくいかない。どうやってやればいいのかわからない！」と、火曜日に対面のトレーニングコースを予定していたチームのプロダクトオーナーが言いました。「最初の10回はうまくいかないだろう」とJ.J.は返しました。 「でも、最初の10回はできるだけ早くやろう。」そう言った後、興味深いことが起こりました。それはScrum Inc.だけでなく、世界中のScrumチームでも同様でした。最初の数週間は本当に大変でした。しかし、その後は良くなりました。かなり良くなりました。2021年にハーバード・ビジネス・レビューに掲載された、5000以上のチームに関する研究を行ったビジネス教授のマリー・ルイーズ・モルスとデビッド・ワゲスパックは、彼ら自身も驚いた結果を報告しました。「私たちは、分散チームが非分散チームよりも効率的であることを発見しましたが、それはプロジェクトの結果が成功した場合に限ります。逆に、同じ場所にいるチームは失敗しているプロジェクトを早く見切る傾向がありますが、成功したプロジェクトに取り組む際の効率は低いのです。」 そうです。分散チームは成功を収めるためにはより効率的ですが、失敗から学ぶのはあまり得意ではありません。モルスとワゲスパックは、分散チームは成功裏に協力するための仕組みを整える必要があることを知っているが、学ぶのが遅いからだと考えました。彼らは失敗しているプロジェクトに長く取り組み続け、プロジェクトを打ち切ることにためらいを感じます。調整に多くの労力を費やすため、埋没費用の誤謬に陥りやすいのです。距離を克服するために多くの投資をしてきたため、敗北を認めることに躊躇してしまいます。Scrumが行うのは、定期的な検査と適応のシステムを構築することです。スプリントは迅速で繰り返し可能なレビューサイクルを生み出し、チームが学ぶことを確実にします。これは働き方への投資を必要としますが、その価値はあります。早く失敗することはデザインの一部です。 ロックダウンの最初の数ヶ月、世界中のチームは一緒に働く方法を模索しました。しかし、Scrumチームはそれをより早く理解しました。何度も、アジャイルでないチームが自分たちが何に取り組むべきか、作業の進捗がどうなっているのか、何かが完了しているのかを知るのに苦労しているという話を耳にしました。Scrumチームは、オンラインでの作業方法を翻訳する能力を持っていました。なぜなら、すでにそのための構造を持っていたからです。彼らはただ、それを実現するためのツールを見つける必要がありました。チームのパフォーマンスにおいてもう一つの重要な要素は、単純に「つながり」です。チームの一員であると感じること。孤独ではないこと。より大きな全体の一部であること。それが、デイリー・スクラムの役割です。 量子力学には、物理法則に反するように見える非常に奇妙な現象があります。2つの粒子が絡み合うことが可能です。彼らは、どれだけ離れていても、たとえ光年の距離があっても、互いの状態を瞬時に知ることができます。一方の状態の変化は、もう一方の状態に瞬時に反映されます。非常に現実的な意味で、彼らはもはや別々の粒子ではなく、2つの場所に存在する単一の存在なのです。アルバート・アインシュタインはこれを「距離における不気味な作用」と呼びました。なぜなら、それは本当に奇妙だからです。実は、Scrumも人々に対して同じことを行います。距離に関係なく、チームは一つになることができます。2020年の感謝祭の直前、Scrum Inc.全体がZoomコールに集まりました。誰も何をすべきか本当にわからなかったので、J.J.が… サザーランド家が毎年感謝祭に行うことをしました。参加者一人ひとりに感謝していることを尋ねると、全員が涙を浮かべながら互いに、そして会社を構成するチームのために感謝していると答えました。その秋、他の多くの人々が分断されていた中で、スクラムはそれを受け入れるチームに結びつきと目的をもたらしました。最初の数回のバーチャルな会議はひどいものでしたが、10回目の会議の前にはコツをつかみました。私たちは迅速に失敗し、迅速に学び、すぐに改善しました—それは一緒に行ったからです。 何度も何度も、急進的な生産性の向上はスクラムの第3スプリントから組み込まれていました。それがスクラムの設計目標です。特定のケースでは、非常に規律のあるチームが生産性を8倍に引き上げるのを見たことがあります。それがスクラムを革命的にしている理由です：より多くのことを、より早く、より安く、より高品質で行うことができるのです—半分の時間で2倍の仕事をこなすことができます。そして、時間が重要なのはビジネスだけではないことを忘れないでください。時間はあなたの人生を構成しているので、それを無駄にすることは実際にはゆっくりとした自殺のようなものです。スクラムは、時間についての考え方を根本的に変えます。スプリントや日々の会議に参加しているうちに、時間を未来に向かう直線的な矢印として見るのではなく、根本的に循環的なものとして捉えるようになります。各スプリントはまったく新しいことを行う機会であり、毎日は改善のチャンスです。スクラムは全体的な世界観を促進します。それにコミットする人は、各瞬間を呼吸と生命の戻ってくるサイクルとして大切にするでしょう。 私はいつも、家のリフォームにどれだけ時間がかかるかに驚かされてきました。妻と私はお互いに、思っている倍の時間と費用がかかるだろうといつも言い合っていました。そして、それは運が良ければの話です。あなたも私と同じような恐ろしい話を聞いたことがあるでしょう：2週間で終わるはずのキッチンの工事が6週間かかり、家族が1ヶ月以上テイクアウトを食べる羽目になった話や、見積もりの3倍かかった電気工事、永遠に終わらないように思えた小さな仕事の話などです。さて、数年前、友人でアジャイル思考の仲間であるエールコ・ラステンブルグが夕食の席で、家全体をリフォームすることに決めたと話してくれました。すべての部屋に手を入れ、新しい配線を設置し、新しい家電を入れ、すべてに新しい塗装を施すというのです。そして、たったの6週間で終わると言いました。私たちは皆笑い、エールコにリフォームの悲劇の話を語り始めました。「家全体で6週間？」と私は笑いながら言いました。「そんなことはあり得ない。私のキッチンをリフォームするのに6週間かかったのに、約束は2週間だった。あなたは今年の残りをホテルで過ごすことになるよ。」すると彼は言いました。「いや、時間通りに予算内で終わらせるつもりだ。スクラムを使ってやるから。」それを聞いて私は興奮しました—ソフトウェアとはまったく異なる分野でスクラムを使うというアイデアに。約6ヶ月後にエールコに会ったとき、どうなったか尋ねました。「素晴らしかったよ。6週間ぴったりで終わった。」 「さて、私の隣人の話はまた別の話です。」ここで何が起こったかというと、エールコは請負業者たちをスクラムチームとして働かせることに決めました。彼は毎週、完了させなければならないプロジェクトを持っており、彼の前庭に停められた請負業者のトレーラーには、タスクをリストアップした付箋でいっぱいのスクラムボードがありました。毎朝、彼は大工や電気工、配管工、あるいはその週のスプリントに必要な人々を集め、前日に何が終わったのか、今日何を終わらせる予定なのか、そして何が彼らの妨げになっているのかを確認しました。エールコは、これにより彼らはプロジェクトについて以前とは異なる方法で考え、コミュニケーションを取るようになったと言います。配管工と大工は、お互いにどのように協力して作業を早く進められるかを話し合いました。材料の不足は、実際にその材料がなくなる前に発見されました。しかし、彼が言うには、日々のミーティングの主な目的は依存関係を取り除くことでした。建設プロジェクトでは、次の作業を始める前に一部の作業が完了するのを待つために多くの時間が費やされます。そして、これらのフェーズはしばしば異なるスキルセットを必要とします—例えば、電気工事と壁の取り付けなどです。デイリースクラムミーティングは、これらの人々を一つの部屋に集め、どのようにチームとして協力できるかを素早く見つける場を提供しました。彼らはもはや別々のスキルを持つ個人ではなく、家を完成させるために努力するチームとなったのです。そして、これは成功しました。6週間後、プロジェクトは完了しました。エールコと彼の家族は戻ってきました。生活は良好でした。彼がこの話をしてくれたとき、私は驚きましたが、素晴らしい請負業者を持っていることを祝福しました。しかし、彼は「待ってください、それが全ての話ではありません」と言いました。彼の家の通りを挟んだところに、隣人がほぼ同じ作業を自分の家で行いたいと考えていました。彼らはどちらもオランダの古い地域に住んでおり、家はまったく同じ時期に、まったく同じ設計で建てられていました。隣人は、エールコの家で請負業者たちが素晴らしい仕事をしたのを見て、その魔法を再現しようと考えました。同じ作業者が雇われましたが、今回は3ヶ月もかかりました。同じ人々、同じ種類の家、同じ仕事なのに、時間は2倍、もちろんお金も2倍かかりました。唯一の違いは、隣人がスクラムを使わなかったことです。スクラムが浮き彫りにする問題は、手遅れになるまで発見されませんでした。人々は同じように調整せず、他の誰かが作業を終えるのを待たざるを得ませんでした。エールコの隣人は、エールコのほぼ2倍の費用を支払うことになり、その大半は他の誰かが自分の仕事を終えるのを待っている人々に支払われました。あなたの仕事について考えてみてください。誰かが自分の仕事を終えるのを待っている間、情報が届くのを待っている間、あるいは同時に多くのことをしようとしているために、どれだけの時間が無駄になっていますか？もしかしたら、あなたは一日中仕事をしていたいと思うかもしれませんが、私はサーフィンをしていたいです。時間は有限です。それを大切に扱いましょう。自分の仕事を、通常の短い期間—理想的には1〜4週間で達成可能なものに分解してください。そして、もしスクラムの熱にかかっているなら、それをスプリントと呼びましょう。 デモか死か。各スプリントの終わりには、何か完成したものを持っていることが重要です。それは使えるものでなければなりません（飛ぶ、運転する、何でも）。名刺を捨てよう。肩書きは専門的な地位の印です。自分が何をするかで知られるべきであり、どう呼ばれるかではありません。誰もがすべてを知っている。コミュニケーションの飽和状態は仕事を加速させます。1日1回の会議。チームのチェックインは、1日1回で十分です。デイリースクラムで15分間集まり、スピードを上げるためにできることを見つけて実行しましょう。 第5章 無駄は罪である スクラムの核心はリズムです。リズムは人間にとって非常に重要です。その鼓動は私たちの血の流れに聞こえ、脳の深い部分に根付いています。私たちはパターンを求める生き物であり、生活のあらゆる側面でリズムを求めています。しかし、私たちが求めるパターンは必ずしも報われるものではなく、幸福をもたらすように最適化されているわけではありません。例えば、依存症者やうつ病の人々の負のリズムがあります。ほとんどのオフィスビルの廊下を歩けば、これらの負のパターンが具現化されているのを見ることができます。誰かが行き詰まりを感じ、無関心なシステムに閉じ込められていることに気づいて静かに絶望している場所や、機械の歯車として見られることに怒りを感じている場所には、これらのパターンが見られるでしょう。多くの人にとって、仕事はただ単に苦痛です。これは人間の経験の一部です。何千年も前に遡り、私たちと同じように無力感を抱えた人々の書き物を読むことができます。しかし、私たちは20世紀のどこかでその閉塞感を克服したようです。特にビジネス環境の中で、私たちは運命によって決定されたような鋭い非個人化を生み出しました。 スクラムが行うことは、異なる種類のパターンを作り出すことです。私たちが習慣に駆動される生き物であり、リズムを求める存在であることを受け入れます。ある程度予測可能でありながら、同時に魔法のようで偉大な可能性を秘めています。私がスクラムを作ったとき、私は考えました。「人間のパターンを負のものではなく、正のものにできないだろうか？自分たちの最良の部分を促し、最悪の部分を減少させる美徳の自己強化サイクルを設計できないだろうか？」スクラムに日々と週ごとのリズムを与えることで、私が目指していたのは、人々が鏡に映る自分を好きになれる機会を提供することだったのかもしれません。しかし、落とし穴もあります。美徳のパターンに見えるものが、結局は愚行、つまり無駄に終わることもあります。この章では、私たちの仕事に感染する無駄、生産性を蝕む癌、私たちの組織、私たちの生活、そして社会を蝕む無駄について話します。 私はスクラム社での採用面接の際、ある人に「なぜスクラムの会社で働きたいのか」と尋ねました。彼は物語を語ってくれました。彼は教科書やワークブック、コース資料、プレゼンテーションなどの付随商品を出版する会社で働いていました。彼の仕事は、特定の分野での著名な学者を特定し、彼らと協力してこれらの製品を作り出すことでした。ある意味では、それは刺激的な仕事でした。 彼は歴史を専攻し、アメリカ植民地時代の学者であり、自分の分野の第一人者たちと一緒に働く機会を得ました。「私は1年間働きました」と彼は言いました。「その1年は、さまざまな製品を開発することに費やしました。そして年の終わりに、私たちは初めて自分たちの成果を振り返りました。その結果、私が過去1年間に行った仕事の半分は捨てられました。それは良くなかったからではなく、市場がなかったり、方向性が変わったからです。私の人生の6ヶ月が完全に無駄になったのです。」その時、彼の声にはある種の憤りと怒りが混じりました。そして、決意が感じられました。「Scrumがそれを許さないことを願っています。私の仕事に目的があり、私がすることが実際に意味を持つことを願っています。」あなたはこれが極端な例だと思うかもしれません。50％の無駄。しかし、実際にはかなり良い方です。私が企業に入ると、通常、努力の約85％が無駄になっていることがわかります。行われた仕事のうち、実際に価値を生むものはわずか6分の1です。私たちの心の奥底では、日々のリズムを繰り返す中で、それが真実であることを知っています。だからこそ、私たちは現代の企業における人生の本質的な狂気や無駄についてのジョークに、少し神経質に笑ってしまうのです。私はここで、それが面白いことではないと伝えたいのです。それは恥ずべきことです。私たちは、無駄にしている人生や可能性を悼むべきです。この本の第一章では、トヨタの大野耐一を簡単に紹介しました。彼は「無駄は社会に対する犯罪であり、ビジネスの損失以上のものだ」と言いました。彼の無駄に関する考えは私の考えにも深く影響を与えましたので、少しそのことについてお話ししたいと思います。大野は無駄の3つの異なるタイプについて話しました。彼は日本語の言葉を使いました：無理（むり）、不合理による無駄；ムラ（むら）、不一致による無駄；無駄（むだ）、成果による無駄です。これらの考えは、私が以前に書いたデミングのPDCAサイクルと非常に一致しています：計画（Plan）、実行（Do）、確認（Check）、行動（Act）。計画することは無理を避けることを意味します。実行することはムラを避けることを意味します。確認することは無駄を避けることを意味します。行動することは、それを実行する意志、動機、決意を持つことを意味します。私はこれらのステップを一つずつ進めて、避けるべきことを指摘していきます。例えば、在庫の無駄から、最初に正しくやらなかったことの無駄、働きすぎの無駄、そして不合理な期待による感情的な無駄までです。 ### 一度に一つのことを行う 私はよく、人々がマルチタスクの能力を自慢するのを耳にします。あなたもそうでしょう。自分で自慢しなくても、同じことをする人を知っているはずです。3つのプロジェクトを同時に進める人、運転しながら携帯電話で話す人、毎日 juggling しなければならないことを大声で不満を言って自分の能力をアピールする人。このような「忙しさの自慢」は、私たちの職場文化の一部となっています。求人票には「同時に5つのプロジェクトをバランスよく進められることが必須」といった要件が見られるようになりました。情報が千の異なるパイプラインを通じて流れ、「今すぐやらなければならない」ことが増えている時代において、 juggling の能力は非常に魅力的に見えます。 私たちは、その人になりたいと思っています—スーパージャグラーのような存在です。自分たちにはできると自分に言い聞かせます。しかし、残念ながら、実際にはできません。そして、できると思えば思うほど、実際には下手になってしまいます。特に分かりやすい例が、日常的なマルチタスクの実践、つまり運転しながら携帯電話で話すことです。この件に関する研究は非常に明確です：携帯電話で話しながら運転する人々（ハンズフリーでも）は、運転中に電話を使わない人々よりも事故を起こす確率が高いのです。運転中にテキストメッセージを送る愚か者たちのことは、もう言及する必要もありません。特に驚くべきことは、アメリカ合衆国の国家高速道路交通安全局によれば、毎年3,000人以上が携帯電話に「気を取られた」運転手によって命を奪われているという事実です。何十万人もの人々が怪我をしています。何十万人も！これがマルチタスクのもたらした結果です。私のお気に入りの論文からの引用を紹介します： 「参加者が運転環境の物体に視線を向けていても、携帯電話で話しているときには、注意が外部環境から内面的な認知コンテキストに向けられているため、物体を“見る”ことができないことが多い。」 そうです、人々は実際に物体を見ている—追突しそうな車や、車を巻き込もうとしている木を—それを見えなくしてしまうのです。それでも私たちは運転しながら電話をかけ続けます。今、あなたの心の中を読んでいます。「他の人はできないけれど、私はできる。私は高い地位のエグゼクティブだから」とか「私は賢い。できる、彼らはできない」と考えているのでしょう。しかし、文献はこのテーマについて非常に明確です：自分が得意だと思っている人は、実際には他の人よりも下手なのです。ユタ大学はこの分野で多くの興味深い研究を行い、携帯電話を使いながら運転するなどのマルチタスク活動が得意だと思っているかどうかを人々に尋ね、その後、彼らが正しいかどうかをテストしました。研究者たちの結論はこうです：マルチタスク能力に対する認識は過大評価されており、実際には参加者の大多数が自分をマルチタスク能力が平均以上だと判断していました。これらの評価は現実とはほとんど関係がありませんでした.... したがって、マルチタスクを最も行い、運転中に携帯電話を使う傾向があるのは、自分の能力を過大評価している人々であるようです。研究の主著者であるデビッド・サンボンマツは、NPRのブログ「Shots」にこう語っています。「人々はマルチタスクが得意だからやるのではなく、気が散っているからやるのです。別の活動を行う衝動を抑えるのが難しいのです。」つまり、最もマルチタスクを行う人々は、ただ集中できないのです。自分を抑えられないのです。「彼ら」と言うべきではなく、「私たち」と言うべきです。私たち全員がそうしています。そうしないのは難しいのです。覚えておくべき重要なことは、それが愚かなことだということです。少しエクササイズをしてみましょう。これは、私がいつも人々に行わせているもので、ポイントを示すためのものです。シンプルですが、集中と流れの深い影響を示しています。 マルチタスクが脳にどれほどの痛みを与え、実際にはスピードを遅くすることを示しています。自分では速くなっていると思っていても、実際には無駄が多いことを示しています。さて、あなたにやってほしいことがあります。アラビア数字の1から10、ローマ数字の1から10（I、II、III、IVなど）、そしてアルファベットのAからLを書き出してください。これをできるだけ早く行ってください。ただし、最初は次のようにやってほしいのです：アラビア数字を書いた後にローマ数字を書き、その後にアルファベットを書くので、リストはこのようになります：1 I A 2 II B 3 III C。1行ずつやってください。時間を計ってください。私も今やってみます。39秒かかりました。さて、今度は行ではなく列でやってみましょう：まずアラビア数字をすべて書き、その後にローマ数字、最後にアルファベットを書きます。私もやります。19秒でした。タスクを一度に一つずつ行うことで、時間が半分になったのです。 「わかった、サザーランド」とあなたが言っているのが聞こえます。「携帯電話で話したり、くだらないリストを作ったりするのはいいけれど、私はビジネスを運営している。チームに5つのプロジェクトを同時に進めさせなければならない。競争力を保たなければならない。そんなことはできない。」ここで、ソフトウェアプロジェクトに関する膨大な研究が役立ちます。人々は毎年数億ドルを無駄にし、製品が悪化していくのを見てきたので、研究が行われたのです。そして、エンジニアたちはデータを分析し、すべてを測定し始めました。ジェラルド・M・ワインバーグの著書『Quality Software Management』に出てくる素晴らしいグラフがあります。 「コンテキストスイッチの影響」 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 集中時間の割合 || 無駄の割合 「無駄」とラベル付けされた灰色のバーは、タスクを切り替えることで自分たちにもたらされるコストです。そうです、5つのプロジェクトがある場合、実際に行っている作業の75％は無駄になってしまいます。1日の3分の1が無駄にされているのです。これが、数字や文字の行と列を同じスピードで書けなかった理由です。これは脳の物理的な限界の結果です。ハロルド・パシュラーという科学者が1990年代半ばにこれを証明しました。彼はこれを「二重タスク干渉」と呼びました。彼はいくつかの簡単な実験を行いました。あるグループには本当に簡単なこと、たとえば光が点灯したらボタンを押すというタスクを与えました。次に、別のグループにはそのタスクに加えて、光の色によって異なるボタンを押すという別の簡単なタスクを与えました。別のタスクが追加されると、たとえそれがどんなに簡単なものであっても、時間が倍増しました。脳の構造には処理のボトルネックがあり、人は一度に一つのことしか考えられないのです。彼は、ある程度の努力が「一つのプロセスを整理し」、記憶にアクセスして別のプロセスを引き出し、その仕事を実行することに関与していると考えました。 タスクを切り替えるたびに、そのプロセスには時間がかかります。その結果、あなたはタスクを切り替えず、一度に一つのことに完全に集中することになります。例えば、携帯電話で話しているとき、たとえその内容が牛乳を買うことだけであっても、前の車が見えなくなってしまいます。脳は同時に二つのことを処理することができないのです。最近の研究では、機能的磁気共鳴画像法（fMRI）を用いて思考中の脳をマッピングする試みが行われています。そのデータによれば、脳の各葉で一つのプロセスが動いている場合に限り、同時に二つのことを考えることが可能であることが示されています。しかし、それでもスキャン結果は、思考が同時に行われているのではなく、脳が一つのタスクから別のタスクへと順番に切り替えていることを示しています。基本的には、制御機能が働いているため、自分自身と激しく議論することはできません。 さて、仕事に戻りましょう。これが、物事を進めようとする際に何を意味するのでしょうか？典型的なチームを見てみましょう。今年、彼らは三つのプロジェクトを行うことに決めました。それをA、B、Cと呼びましょう。彼らは年間の計画を立て、まずこのプロジェクトに少し取り組み、その後あのプロジェクト、次にもう一つのプロジェクトに取り組むといった具合に、カレンダーを作成します。従来の戦略は「すべてが重要！一度に全部やる！」です。これに対して、アジャイル戦略は「計画と集中！」です。 すべてを一度にやろうとする従来の戦略では、三つのプロジェクトを完了するのに7月末までかかってしまいます。しかし、スクラム方式で各プロジェクトを一つずつ「完了」に導くことで、コンテキストスイッチのコストを最小限に抑えることができます。その結果、彼らは5月の初めにはプロジェクトを終えることができるのです。プロジェクトの規模や内容を変えることなく、ただ一つのことに専念してから次に進むことで、作業にかかる時間は半分以下になります。半分です。そして、残りの半分は？それは純粋な無駄です。何も生産されず、1ドルも節約されず、新しい革新も実現されません。ただの人間の時間の無駄遣いです。目的のない労働です。 これがマルチタスクのコストです。私たちは皆、時間に対する複数の要求がある世界に生きています。人々は私たちにさまざまなことを求めます：重要な電話が鳴り、子供たちが学校から帰ってきて、上司がオフィスに入ってきます。しかし、私があなたにしてほしいのは、コンテキストスイッチのコストを意識することです。それは非常に現実的なものであり、最小限に抑えるよう努めるべきです。もしあなたが複雑なことに取り組んでいるなら—例えば、レポートを書く、プレゼンテーションを作成する、車を組み立てる、ソフトウェアを開発する、本を書くなど—あなたは非常に複雑な対象を頭の中に抱えていることになります。数十の要素を考慮し、これまでに何をしたか、どこに向かいたいか、そしてどんな障害があるかを覚えておかなければなりません。それはかなり難しいことです。 もし途中で中断されたり、別のプロジェクトに急に切り替えなければならなくなった場合、どうなるでしょうか？そうです、せっかく築き上げた精神的な構造が崩れてしまいます。元の意識状態に戻るまでに数時間の作業が必要になることもあります。それがコストです。特定の集中力を必要とするタスクは、一度にまとめて行うことで、その無駄を最小限に抑えましょう。電話を切り、"邪魔しないで！"というサインを掲げられる時間のブロックを設けて、タスクに取り組んでください。実際に行われた研究によれば、マルチタスクは時間を無駄にするだけでなく、思考能力を低下させることが示されています。2005年にロンドン大学で行われた研究では、マルチタスクがどれほど思考能力を低下させるかが測定されました。精神科医のグレン・ウィルソンは、4人の男性と4人の女性を対象に、静かな環境と気を散らす環境（電話の着信やメールの受信がある状態）でIQをテストしました。テスト中、被験者の皮膚電導、心拍数、血圧も測定されました。興味深いことに、気を散らす環境では被験者の平均IQスコアが10ポイント以上低下しました。では、なぜ私たちはマルチタスクをやめないのでしょうか？それは、自分がうまくできていないことに気づいていないからです。マルチタスクをしている人々は、自分が行っていることがうまくいっていないことを認識できず、実際よりも自分の能力に対して過剰な自信を持っています。2021年、フランスの研究者たちは、同時に複数のタスクを行っている人々のメタ認知を評価することに決めました。メタ認知とは、人々が自分のパフォーマンスをどれだけ正確に評価できるかということです。研究者たちは、単一タスクを行っている人々は自分が悪い仕事をしていることを認識できる一方で、マルチタスクをしている人々はそれに気づかないことを示しました。 「半分できた」は全くできていないことと同じです。前述のように、スクラムは日本の製造モデルから多くの考え方を取り入れています。このモデルは、タイチ・オーノの著書『トヨタ生産方式』にまとめられています。アメリカではこのモデルは「リーン」製造と解釈されています。基本的な考え方は、工場の現場でできるだけ多くの無駄を排除することです。私たちの多くは自動車工場の流れを改善しようとしているわけではありませんが、多くのアイデアはあらゆる種類の仕事に適用できます。ここで取り上げたいアイデアは「作業中のもの」、または単に「在庫」と呼ばれるものです。この考え方は、何かを作るために使われていない物がたくさんあるのは無駄だというものです。それらの物、たとえば車のドアや部品は実際にお金がかかり、工場の床に放置されている場合、それは実際には今必要ない在庫に多額のお金が縛られていることを意味します。これにより、進行中のものに対する見方が変わります。たとえば、自動車会社が半分組み立てられた車しか持っていない場合、多くの金銭と労力を費やしているにもかかわらず、実際には価値のあるものを何も生み出していないことになります。 リーン生産方式では、未完成のものが周りにたくさんある状態を最小限に抑えることが重要です。この考え方は、あらゆる種類の仕事に適用できます。ほとんどの既婚者が持っている「ハニー・ドゥ」リストを例に挙げてみましょう。私のリストには、通常、10から20の雑用が書かれています。それは、バスルームの再塗装から犬の餌を買うこと、住宅ローンの支払いから落ち葉をかき集めることまで様々です。これは日常生活の一部であり、社会の一員として完全に統合されるための摩擦です。このリストに取り組む方法はいくつかありますが、最も大きな間違いは、5つのことを同時にやろうとすることです。それがマルチタスクであり、すべてを終わらせることは難しく、未完了の作業が残ってしまいます。想像してみてください（あるいは、不幸にも思い出してみてください）、4つのタスクが部分的にしか完了していない状態を。バスルームの壁を1面塗ったものの、犬の餌はまだ車のトランクにあり、住宅ローンの小切手は書いたものの郵送しておらず、落ち葉は積まれているけれど袋詰めされていない。努力はしたものの、価値を生み出していません。価値が生まれるのは、塗料のシートや缶がバスルームから片付けられ、犬が餌を食べ、チェックが郵送され、庭が落ち葉で片付けられたときです。何かの半分をやることは、基本的には何もしていないのと同じです。実際、何もしないよりも悪いことです。エネルギーや集中力、時間を費やしたのに、何も成果が得られないのです。ビジネスにおいては、まるでお金をトイレに流しているようなものです。 私が言ったように、スクラムでは仕事にリズムがあります。各イテレーション、またはスプリントで、チームはいくつかのタスクを完了させようとします。しかし、「完了」というのは、顧客が使用できる完全な納品可能な製品を意味します。スプリントの終わりに何かが半分しかできていない場合、まったく始めなかった方がまだましです。リソース、努力、時間を費やしたのに、納品可能な状態にはなっていないのです。半分しか組み立てられていない車を持っているようなものです。むしろ、実際に機能する小さなものを作る方が良かったかもしれません。 作業中のプロセスや在庫を考える別の方法は、単に物理的な在庫として見ることです。例えば、自動車を考えてみましょう。売れずにたくさんの車が駐車場にあることは、自動車メーカーにとって問題です。しかし、売るための車がないことも問題です。したがって、各自動車メーカーやディーラーは慎重なバランスを保つ必要があります。彼らは在庫を確保するために必要なだけの車両を生産したいと考えていますが、売れないものに多額の投資をするほど多くは生産したくないのです。具体的な数字を挙げてみましょう。数年前、ゼネラルモーターズはアメリカのいくつかの自動車工場で人員削減を始めました。なぜでしょうか？会社は車を作りすぎてしまったのです。その年の11月末には、全米の駐車場に245,853台のフルサイズピックアップトラックが残っていました。これは139日分のトラックに相当します。平均価格で計算すると、これらの未販売車両は約75億ドルに相当します。これは「ビリオン」の「b」です。 すべてのそのお金、今回はトラックの形をしたお金ですが、結局はお金です。それが売れずにそこにあるのです。そこで、彼らは工場を閉鎖し、クリスマス直前に人々を職を失わせました。自動車会社はどれくらいの在庫を目指すべきなのでしょうか？業界の標準は約60日で、GMが持っていた在庫の半分以下です。考えてみてください。お店で犬の餌を買うとき、6か月分を購入したいとは思わないでしょう。それはガレージのスペースを占有し、あまりにもお金がかかると、その月の住宅ローンの支払いができなくなるかもしれません。さて、あなたは「彼らは車を作ったのだから、その部分は終わっているのでは？」と思うかもしれません。半分しか作られていない車ではないのに、何が問題なのでしょうか？問題は、在庫が多すぎることは、ほぼ作業中のものと同じだということです。価値を生み出さないものに大量の資源を縛り付けていると、他のこと、例えばマーケティングや販売促進、新しいアイデアの探求に使えるリソースがなくなってしまいます。ある程度の在庫は必要ですが、重要なのはそれを最小限に抑えることです。未完成の仕事や使われていない製品は、同じことの二つの側面です：ポジティブな結果を伴わない投資された努力です。それを避けましょう。 最初から正しく行うこと MITのリーン・エンタープライズ・インスティテュートの創設者であり、リーン製造に関する多くの著書を持つジェームズ・ウォマック博士は、再作業の危険性について素晴らしい話を『世界を変えた機械』という古典の中で語っています。彼と彼のチームは、世界中を旅し、人類が行った最大の製造努力、つまり自動車の製造を調査するのに数年を費やしました。彼は、なぜ一部の企業が他の企業よりも早く、かつ欠陥が少ない車を作ることができるのかを理解したいと考えていました。今では、合理的な製造業者は皆、ジムが「リーン製造」と呼ぶ方法を使っていますが、当時は事情が異なっていました。製造業者間の最大の違いの一つは、高級車市場にありました。日本では、トヨタ、ホンダ、日産などの企業が高級車を作るのに平均16.8時間を費やしました。工場の一端から部品が投入され、約17時間後にレクサスが完成しました。そして、彼らは100台あたり34の欠陥を持っていました。悪くはありません。しかし、ヨーロッパでは話が異なりました。メルセデス・ベンツ、アウディ、BMWなどの企業は、車を作るのに57時間を要し、100台あたり78.7の欠陥がありました。なぜヨーロッパの企業はそんなに時間がかかるのでしょうか？そして、なぜそんなに多くの欠陥があるのでしょうか？BMWは決して質の悪い車を作ることで知られているわけではありません。理由はこうです：トヨタの工場では、ライン上に問題が発生すると、すべての作業員がライン全体を停止させる権限を持っています。その際、誰もがラインが止まった場所に集まり、ラインを止めた人を責めるのではなく、問題を解決するために集まります。彼らは、修正が必要なものを持った車が他の端から出てくることを望んでいません。彼らは一度問題を修正し、それを永遠に解決します。もしそうしなければ、その同じ欠陥が何百台もの車に入ってしまう可能性があります。一方、ヨーロッパの高級車メーカーでは、異なるやり方がありました。 生産ラインの終わりには、白い lab コートを着た何十人もの人々がいて、すべての問題を修正するために動き回っていました。彼らは、車のドアが閉まるときに特有のBMWの「カチッ」という音がすることや、エンジンがちょうど良い音で唸ることを確認していました。また、すべての部品が適切に噛み合うようにしていました。彼らは自分たちを製造業者ではなく、職人、つまり美しいものを作るアーティザンだと考えていました。少数の車を作るときには素晴らしいことですが、何百万台も作るとなると、そのコストは積み重なります。ウォマックが彼の著書で報告したように、「ドイツの工場は、ちょうど作った問題を修正するために費やす努力が、日本の工場が初めてほぼ完璧な車を作るために必要とする努力よりも多かった」のです。そう、あなたは正しく読みました。ドイツ人は、作ったばかりの車を修正するのにかける時間が、日本人が最初に車を作るのにかける時間よりも多かったのです。トヨタが世界一の自動車メーカーになった理由があります。彼らは最初から正しくやったのです。もちろん、最近ではそのスピードがさらに増しています。テスラは「テスラスピード」と呼ぶものに徹底的に焦点を当てており、わずか10時間で車を生産します。上海の工場では、モデルYをわずか2時間半で組み立てるという報告もあります。電気自動車（EV）で主要なプレーヤーを目指すフォルクスワーゲンは、約30時間かかります。テスラはもちろん、リーン生産を超えて、アジャイルの手法を大量自動車製造に適用しています。しかし、私たちはいつも最初から完璧に物事を行うわけではありません。私たちは人間であり、ミスを犯します。そのミスにどのように対処するかが、物事をどれだけ早く、どのレベルの品質で進められるかに驚くべき影響を与えることがあります。トヨタでは、工場のすべての作業者がラインを止めることができます。これは、プロセスが継続的に改善されており、問題を修正するのに最適な瞬間は、事後ではなく観察されたときであるという考え方に基づいています。少し前、私はカリフォルニアでパームの開発チームと話をしました。彼らは当時「パーソナルデジタルアシスタント（PDA）」と呼ばれていたものの初期の製品を作っており、現在では携帯電話と呼ばれています。彼らは自分たちの行動を自動的に追跡していました。その中の一つは、バグを修正するのにかかる時間、つまりソフトウェア開発者がシステムに導入した問題を修正するのにかかる時間を測定していました。コンピュータはこれを自動的に追跡していました。例えば、ある日、テスターがマットのコードをシステムの他の部分に統合しようとしたときにバグを検出したとします。マットはほとんどのソフトウェア開発者と同様、すぐにそのコードを修正しようとはしないでしょう。代わりに、後で取り組むと誓うでしょう。まずは新しいコードを書くことにします。ほとんどの会社では、このようなテストは同じ日に行われることはありません。すべてのコードがテストされるまでに数週間または数ヶ月かかり、その後に問題が発見されるのです。しかし、パームはすべてのコードを日々自動テストしていたため、問題が発生したときにはすぐに知ることができました。 彼らは会社全体の「マッツ」を見渡しました。数百人の開発者たちです。そして、バグを修正するのに、すぐに修正した場合と数週間後に修正した場合でどれくらい時間がかかるのかを分析することに決めました。ソフトウェアは非常に複雑で手間のかかるものですから、皆さんはその違いがどれほどか想像できますか？なんと、修正にかかる時間は24倍も違ったのです。バグが発生したその日に対処すれば、修正には1時間しかかからなかったのに、3週間後には24時間もかかることになりました。バグの大きさや複雑さに関係なく、3週間後には常に24倍の時間がかかるという結果でした。想像できるように、会社のすべてのソフトウェア開発者は、同じ日に自分のコードをテストし修正することが求められるようになりました。人間の脳には限界があります。私たちは限られたことしか記憶できず、一度に一つのことにしか集中できません。この傾向、つまり修正作業が時間が経つにつれて難しくなるということは、似たような制約を示しています。プロジェクトに取り組んでいると、その周りに特有の思考空間が生まれます。なぜその作業を行っているのか、さまざまな理由を理解しています。頭の中にはかなり複雑な構造が存在しています。それを一週間後に再構築するのは難しいのです。選択をしたときに考慮していたすべての要素を思い出さなければなりません。その決定に至るまでの思考過程を再現しなければなりません。過去の自分に戻り、もはや存在しない思考の中に自分を再び置く必要があります。それには時間がかかります。非常に長い時間が。最初に問題を発見したときに修正していればかかる時間の24倍です。おそらく、あなた自身の仕事でもこの経験をしたことがあるでしょうし、その教訓は子供の頃に教えられたことでもあるでしょう：最初に物事を正しく行うこと。データが追加する唯一のことは、もし間違いを犯した場合（私たちは皆間違いを犯します）、それに気づいたらすぐに修正することです。そうしなければ、代償を払うことになります。もう一つの例を挙げましょう。ある銀行がありました。大きな銀行です。あなたも聞いたことがあるでしょうし、その広告も見たことがあるでしょう。さて、少し前にその銀行はウェブサイトで法律に反する悪いことをしてしまい、政府から数千万ドルの罰金を科せられました。会社の反応を想像できますか？リーダーたちは、規制コンプライアンスチームの承認なしにはウェブサイトに何も載せられないと言いました。それで解決するだろうと自分たちに言い聞かせました。確かにそうなりましたが、同時に銀行を麻痺させる結果にもなりました。コンプライアンスチームのリーダーはScrum Inc.に電話をかけました。彼は途方に暮れていました。コンプライアンスチームはウェブサイトのこの変更やあの変更をレビューするリクエストに溺れていました。そして、そのチームは大きくはありませんでした。その結果、ウェブサイトは数ヶ月ごとにしか更新できなくなりました。そして、レビューリクエストが積み重なるにつれて、彼は言いました、状況は悪化する一方だと。銀行員たちはBMWと同じ間違いを犯していました：品質を後からチェックするのではなく、最初から組み込むべきだったのです。「そのレビューの中で実際に規制の問題が関わっているのはどれくらいですか？」と私たちは彼に尋ねました。 「おそらく5パーセントです。」 「こう提案してみてはどうでしょう：すべてが終わった後にチェックするのではなく、作業を始める前にチームと一緒に座って、どの変更が重要でどれが重要でないかを伝え、重要な変更に対してどのような基準を満たす必要があるのかを具体的に教えてあげるのです。『良い』という定義を事前に明確にしておくことで、最後にそれを確認する必要がなくなります。」 なぜか、金融、環境、医療などの規制のある業界の人々は、この考え方にいつも驚くようです。彼らはしばしばスクラムに反対し、迅速に進むことで規制要件を満たすことができないのではないかと懸念します。しかし、事前に「良い」を定義し、基準を常に組み込むことが、まさにスクラムの役割です。それはより早く、より安価で、より良い品質を提供します。それがポイントです。サーブ社も戦闘機の設計・製造において似たようなことを行っています。彼らは、安全に影響を与える可能性のある部分を設計の他の部分から切り離し、通常は航空機の10パーセント未満に留めています。こうすることで、必要な部分にのみ最高レベルの安全性と規制の審査を適用します。 **働きすぎは余計な仕事を生む** オープンビュー・ベンチャー・パートナーズの創業者スコット・マクスウェルが1990年代初頭にマッキンゼー・アンド・カンパニーでコンサルタントとして働いていたとき、彼は奇妙な励ましの言葉を受けました。当時のディレクターであり、現在は数冊の著書を持ち、PwCのカッツェンバッハセンターの責任者であるジョン・カッツェンバッハが、スコットに忘れられないアドバイスをしました。ジョンは1970年代に彼がキャリアを始めた頃、マッキンゼーの全員が週7日働いていたと語りました。それが文化であり、期待されることでした。そのため、そんなに働かなければ、チームに貢献していないと見なされました。宗教的な理由から、ジョンは週に6日しか働きませんでした。そして彼は気づきました：彼は働く時間が少ないにもかかわらず、毎日働いているほとんどの男性たちよりも多くの成果を上げていたのです。そこで、彼は週5日だけ働いてみることにしました。すると、さらに多くの成果を上げることができました。「長時間働くと、逆に成果が減る」と彼は言いました。ジョンは、4日または3日だけ働いてみたいと思っていたが、会社がそれを受け入れてくれるかどうかはわからなかったとスコットに伝えました。当時、スコットや他の若いコンサルタントたちはそのアイデアを嘲笑しました。「労働時間を減らす？それはサボっているのでは？」しかし、この考えはスコットの心に残り、彼のキャリアを通じて影響を与えました。そして、オープンビュー・ベンチャー・パートナーズの創業者兼CEOとして、彼はテクノロジー企業に投資を始め、その中にはスクラムを実践している企業もありました。彼は私がスクラムを発明し、同じ街に住んでいると聞き、ある朝私を朝食に招待しました。コーヒーとクロワッサンを楽しみながら、彼は投資先の一つで開発チームがスクラムを導入し、生産性を25〜35パーセント向上させた話をしてくれました。 彼は本当に感銘を受けていました。私の即座の反応は、「25％から35％？それは間違っているに違いない！」でした。この本の初版が出版されて以来、400％の改善を目指す私の目標は不可能だと言う人が多くいましたが、実際には何度も達成されてきました。25％の改善は素晴らしいですが、それで満足するつもりはありません。私としては、妥協はしたくありません。繰り返しになりますが、もし4倍の改善が得られないのであれば、あなたは間違ったことをしているのです。気軽に電話をください。なぜそうなのかをお話しします。 スコットは、ScrumをOpenViewに導入し、会社全体で実施することを決めました。投資部門、研究部門、上級管理職、管理スタッフ—全員がScrumチームに参加しました。やがて、Scrumの素晴らしい点の一つが明らかになりました。OpenViewは、人々が実際にどのように働いているのかを発見したのです。OpenViewは当時、多くのハイパワーなオフィスと同様に、遅くまで働き、週末も働くことが期待される企業文化が根付いていました。彼らは積極的で野心的な人々でしたが、燃え尽き、落ち込み、士気を失っていました。そんな厳しい環境に耐えられず、辞めてしまう人もいました。しかし、会社のチームがScrumを使い始めると、スコットは生産性の変化に気付きました。働く時間を増やしても、出力は増えなくなったのです。ある日、彼は私をオフィスに呼び、ホワイトボードにこの曲線を描きました（139ページ参照）。y軸は生産性、x軸は労働時間です。生産性のピークは、実際には週40時間未満であることがわかりました。このデータをもとに、スコットは人々を早く帰らせることを始めました。「彼らが私が本気だと理解するまでには時間がかかりました」と彼は言います。「でも最終的には、彼らも私の考え方に賛同するようになりました。」彼は人々に、遅くまで働くことはコミットメントの証ではなく、失敗の証だと伝え始めました。「私があなたたちにバランスの取れた生活を送ってほしいからではなく、もっと多くのことを成し遂げられるからです。」と言ったのです。夜間や週末の勤務はなくなりました。人々が休暇を取るときは、休暇を楽しむことが期待され、メールをチェックしたり、オフィスに連絡したりすることはありません。もしオフィスがうまく回っているか確認しなければ、実際に休暇を取ることができないのであれば、あなたはチームをうまく管理できていないということです。 「多くの企業は[労働時間の制限]を実践していません」とスコットは言います。「しかし、直接的な相関関係があります。もっと多くのことができ、幸せになり、質も高くなります。」これは明白なことです。働く時間を減らすことで、より早く、より高品質な成果を上げることができます。スコットは、曲線は人によって異なり、同じ人でも人生の異なる時期によって異なることに気づいたと言います。「年を重ね、役割が変わるにつれて、私のピーク出力は20年前よりも少ない時間で達成されるようになったと感じています。」 身体の健康、食事、個人的な問題、その他の要因がすべて影響を与えると彼は考えています。しかし、彼はまた、自分の成果が成長するにつれて、仕事の仕方について深く考えるようになり、より早くピークに達するようになったとも信じています。「私はますます重要な影響を与える機会に取り組むことができるようになりました。」なぜ、働く時間が少ないと、より多くのことができるのでしょうか？一見すると、あまり理にかなっていないように思えます。スコットは、働きすぎる人々はミスを犯し始め、それが実際には創造するよりも修正する方が多くの労力を要することがあると述べています。過労の従業員はより気が散り、他の人をも気を散らせ始めます。やがて、彼らは悪い判断を下すようになります。ジョン・カッツェンバッハの直感は正しかったのです。驚くべき証拠は、私たちが意思決定を行う能力が非常に限られていることを示しています。エネルギーが depleted し、休息が少ないほど、私たちは意思決定が下手になります。 イスラエルの研究者たちが、アメリカ合衆国の国立科学アカデミーの紀要にこの現象についての驚くべき研究を発表しました。タイトルは「司法判断における余分な要因」で、二つの異なる仮釈放委員会を担当した八人のイスラエルの裁判官による千件以上の司法判断を調査しました。判断は、ユダヤ系イスラエル人とアラブ系イスラエル人の犯罪者、男女を含んでいました。犯罪は、横領や暴行から殺人や強姦まで多岐にわたりました。裁判官たちが見た決定の大多数は仮釈放の申請でした。これはかなり単純なことのように思えますよね？彼らは尊敬される裁判官であり、何年もの経験と知恵を使って、囚人やその被害者の生活だけでなく、コミュニティ全体の福祉に影響を与える重要な決定を下していました。彼らは毎日、14件から35件のケースを審理していました。もしあなたが囚人だった場合、自由になるかどうかの最大の要因は何でしょうか？真の悔恨でしょうか？刑務所での改心や行動でしょうか？犯罪の重さでしょうか？実際には、どれも違いました。実際に重要だったのは、裁判官が最後にサンドイッチを食べてからどれくらいの時間が経っていたかということでした。研究者たちは、裁判官がどの時間に判断を下したか、恩赦が与えられたか、そして裁判官がスナックを食べてからどれくらいの時間が経っていたかを調査しました。もし彼らが仕事を始めたばかりだったり、スナック休憩から戻ったり、昼食から戻ったりした場合、60％以上の確率で好意的な判断を下しました。しかし、次の休憩の時間になると、その確率はほぼゼロにまで下がりました。要するに、短い休憩の後、裁判官たちはより前向きな態度で入ってきて、より寛容な判断を下すことができたのです。彼らはより多くの想像力を発揮し、世界や人々が変わり得ること、異なることができることを理解する能力を示しました。しかし、エネルギーの蓄えが尽きるにつれて、彼らは現状を維持するような判断をますます下すようになりました。もしこれらの裁判官に、毎回同じように良い判断を下している自信があるかと尋ねたら、彼らは驚くでしょう。しかし、数字とサンドイッチは嘘をつきません。 エネルギーの蓄えがなくなると、私たちは不合理な決断を下しやすくなります。この現象は「エゴの枯渇」や「決定疲労」と呼ばれています。つまり、選択をすること自体が脳を疲れさせるという考え方です。何かが消耗されるのか、最近の研究によれば神経伝達物質の蓄積がシステムを詰まらせ、思考を難しくするのかもしれません。これは奇妙な疲労感で、身体的には疲れていないのに、良い決断を下す能力が低下します。本当に変わるのは自己制御、つまり規律を守り、思慮深く、先見の明を持つ能力です。このことを示す興味深い実験があります。研究者たちは、決定が自己制御にどのように影響するかを知りたくなり、心理学研究の「足軽」である大学生たちを集め、一部の学生に多くの決定をさせました。具体的には、異なる製品を提示され、どれを好むか選ばせられました。彼らは、実験の最後に無料のギフトがもらえるので、慎重に考えるように言われました。そのギフトは彼らの選好によって決まります。一方、もう一組の学生は決定を下す必要がありませんでした。テストグループには、「バニラとアーモンド、どちらの香りのキャンドルが好きですか？」や「どのシャンプーのブランドが好きですか？」、「この種類のキャンディーとあの種類のキャンディー、どちらが好きですか？」といった質問がされました。そして、自己制御の古典的なテストが行われました。「氷水の中で手をどれくらいの時間保持できますか？」決定を下すことで消耗されるリソースや生成される無駄は、自己調整にも使われます。製品の決定を下した学生たちは、決定を免れたコントロールグループの学生たちよりも、氷水の中で手を保持できる時間が短かったのです。つまり、一日に下せる合理的な決定には限界があり、決定を重ねることで行動を調整する能力が低下していきます。ミスを犯し始め、最終的には深刻なミスをすることになります。マクスウェル曲線が示すように、これらの悪い決定は生産性に影響を与えます。だから、午後5時には帰宅し、週末には携帯電話を切り、映画を観て、何よりもサンドイッチを食べましょう。働きすぎないことで、より多く、より良い仕事ができるようになります。スクラムは、関わる人々に単に時間を測るという考え方から離れるよう求めます。時間自体はコストを表します。代わりに、成果を測りましょう。価値のある成果です。誰が何時間何かに取り組んだかは重要ではありません。重要なのは、どれだけ早く提供され、どれだけ良いものであるかです。 合理的であれ 太田治が指摘した最後の種類の無駄は「無理」と呼ばれ、これは「不合理さ」と大まかに訳されます。彼はこれを三つのタイプに分けました。これらはほぼすべての組織に蔓延しており、これを修正することが私たちが手に入れられる最も強力な変化のレバーかもしれません。最初は不条理です。チームに挑戦的な目標を与えたいと思うのは良いことですが、彼らに不合理で不可能な目標を追わせたくはありません。 もしそうするなら、あなたは彼らを失敗に導いているだけです。その失敗は彼らのせいではなく、あなたの責任です。次に問題となるのは、非現実的な期待です。誰かが自分の英雄的な努力によってプロジェクトを救ったと自慢するのを何度聞いたことがあるでしょうか？通常、これは拍手や歓声、さらには英雄崇拝で迎えられます。スーパースターは祝福されるべきですよね？違います。私はこれをプロセスの根本的な欠陥と見ています。期限を守るために常に英雄的な行動に依存しているチームは、実際にはチームではなく、一人の「高パフォーマンス」の個人の行動によって制限された可能性の集まりです。私が見てきたチームでは、「ヒーロー」が助けるどころか、逆に害を及ぼすことが多いのです。キャリン・デイビスはこれをよく理解しています。彼女は、ハーバード大学の学士号、コロンビア大学の法学位、オックスフォード大学のMBAを持つ典型的なスーパースターです。身長は6フィート4インチ（約193センチ）で、非常にアスリート体型です。彼女の家には、アテネの銀メダル、北京の金メダル、ロンドンの金メダルの3つのオリンピックメダルを保管している箱があります。これらはすべて、アメリカ代表チームの女子エイトでの競技によって獲得したものです。ボート競技に不慣れな方のために説明すると、これはその競技の代表的なイベントです。そして、その名に反して、ボートには実際には9人のアスリートが乗っています。8人の漕ぎ手とコックスウェイン（船内の戦術担当者）です。ボートは大きくて速く、オールと筋力だけを使って1.25マイルを数分で進みます。それは速いです。本当に速いです。そのようなスピードを生み出すには、単なる努力以上のものが必要で、調和のとれた完璧さが求められます。オールのタイミングがずれたり、ストロークが不均一になると、チームはスピード、時間、勝利を失います。オリンピックでは、勝者と敗者は100分の1秒で決まります。ペース、リズム、パターンも同様に重要です。最初に速すぎて長くその状態を保つと、チームは大きくリードしますが、その努力は彼らに過度の負担をかけ、ゴール前に力尽きてしまいます。キャリンはこれを「フライ・アンド・ダイ」と呼んでいます。チームが速すぎるスタートを切りすぎて、ゴールラインを越える前に漕ぎ手が疲れ果ててしまうことです。これは勝つための戦略とは言えません。しかし、フライ・アンド・ダイはキャリンの好きな競技レース、2008年北京夏季オリンピックの最終レースで重要な役割を果たしました。キャリンは過去に漕ぎ手のスーパースターとチームを組んだことがありましたが、「彼らはうまくまとまらなかった」と振り返ります。ほとんどの場合、そうなります。スーパースターが自分をスーパースターだと見なすと、チームで唯一重要な存在だと考えるため、自己中心的な考えがチーム全体に悪影響を及ぼします。これはスポーツの最高レベルでよく見られることです。しかし、2008年のアメリカ女子エイトチームは異なっていました。彼女の記憶によれば、そのチームは最高の個々の漕ぎ手で構成されていたわけではありません。「そのグループは、私が漕いだ他のチームよりも才能が劣っていました。」しかし、彼女は付け加えます。「それでも、彼女が今までで最高のチームだったのです。全体が部分の合計をはるかに超える典型的なケースでした。私たちはこれを成功させるために団結しなければなりませんでした。」キャリンはストロークシートに座り、チームのペースを設定していました。 「私の強みはリズムだとわかっていた。持久力や力ではなくて」と彼女は言う。しかし、彼女はクルーの他のメンバーが持久力と力を兼ね備えていることも知っていた。そこで彼女はリスクを取ることに決めた。つまり、意図的に「飛ぶか、死ぬか」という選択だ。「私の強みを使って他の人の強さを引き出せれば、それが私たちを乗り越えさせるだろうと思った。」アメリカのボートは速くスタートしたが、失速することはなかった。キャリンの言う通りだった。彼らはレース全体をリードし、アメリカにとって24年ぶりのオリンピック金メダルを獲得した。他のボートには優れた個々の漕ぎ手やスーパースターがいたかもしれないが、彼らはより良いチームではなかった。ヒーローは必要ない。大野は第三の無駄を「過剰負担」と呼んだ。これは、障害となる厄介な会社の方針や、無意味な報告要件、時間を浪費し価値を生まない無意味な会議を含む。大野は第四の無駄については言及しなかったが、「感情的無駄」というものが思い浮かぶ。この種の無駄は、会社に厄介者がいるときに生じる。つまり、他の人を煽り立てて混乱させるのが好きな人だ。厄介者は、自分の行動を「人々をより良く働かせようとしている」と正当化することが多い。しかし、彼らは単に自分の性格のネガティブな側面に耽っているだけで、チームの優れた能力や組織の文化を損なうものは他にない。これが真実だ。ここで厄介者がもたらす負の影響の例を挙げることは簡単だ。スポーツ、政治、ビジネスなど、世の中にはたくさんの厄介者がいることは誰もが知っている。残念なことに、私が例を挙げる必要はない。私たちは皆、これを直接体験しているからだ。あなたもおそらく、自分の経験を共有したいと思うだろう。では、ここでの教訓は何か？厄介者にならないこと、そして他人のそのような行動を許さず、助長せず、受け入れないことだ。 理論的に完璧な世界では、プロセスも会議もフォームも報告も存在しないだろう。代わりに、顧客がまだ知らないかもしれないが、顧客が本当に望んでいるものを正確に創造することがある。人々が使用するプロセスはすべて無駄であり、スクラムもその一部だ。しかし、私たちは完璧な世界に住んでいるわけではなく、悪いプロセスは私たちの思考に深く根付いているため、代替手段として、仕事に最大の影響を与える最も軽量なプロセスが必要だ。スクラムが行うことは、仕事の一部として見える無意味な無駄を排除しようとすることに焦点を当てることだ。私はプロセス自体が最も邪魔にならない枠組みになるように努めてきたが、それでも人々が集中できるようにしている。あなたが本当に仕事で求めているのは、努力のいらない流れだ。武道や瞑想の実践において、動きと一体感を感じるとき、それはもはや努力ではなく、エネルギーがあなたの中を自然に流れている。素晴らしいダンサーや歌手を見たり聞いたりすると、彼らが自分を超えた力に身を委ねていることを感じる。私たちの仕事においてその境地に達することが、私たち全員が目指すべきことだ。 しかし、カンフーの達人や僧侶、ダンサー、オペラスターが皆口を揃えて言うように、流れの根底には規律があります。無駄な動きは一切なく、余計なことは排除し、人間の能力を集中して活用することが求められます。無駄とは、その集中を妨げるすべてのものです。もしあなたが仕事を規律と流れの観点から考え始めれば、驚くべきことを成し遂げるかもしれません。 マルチタスクはあなたを愚かにします。一度に複数のことを行うと、両方の作業が遅くなり、質も低下します。そんなことはしないでください。これが自分には当てはまらないと思っているなら、それは間違いです。必ず当てはまります。 中途半端は完了ではありません。半分しか作られていない車は、価値を生み出すためやお金を節約するために使えるリソースを無駄にします。「進行中」のものは、何も生み出さずにお金とエネルギーを消費します。 最初から正しくやりましょう。間違いを犯したら、すぐに修正してください。他のすべてを止めて、それに対処しましょう。後で修正するのは、今修正するよりも20倍以上の時間がかかることがあります。 働きすぎは、ただ仕事を増やすだけです。長時間働いても、より多くのことは達成できず、逆に少なくなります。働きすぎは疲労を招き、それがエラーを引き起こし、最終的には完成したばかりのものを修正しなければならなくなります。遅くまで働いたり、週末に働いたりするのではなく、平日に持続可能なペースで働きましょう。そして、休暇を取りましょう。 無理をしないでください。挑戦的な目標はモチベーションになりますが、不可能な目標はただの落胆をもたらします。ヒーローを必要とするのは問題です。ヒーロー的な努力は計画の失敗と見なすべきです。 嫌な人は排除しましょう。自分がそうならないようにし、他人のそのような行動を許さないでください。感情的な混乱を引き起こしたり、恐怖や不安を与えたり、人を貶めたりする人は、即座に止める必要があります。 愚かなポリシーはもうたくさんです。明らかにばかげているポリシーは、実際にばかげています。愚かな書類、愚かな会議、愚かな承認、愚かな基準は、その名の通り愚かです。流れを追求しましょう。物事を最もスムーズでトラブルのない方法で進めることを選びましょう。スクラムは、可能な限り多くの流れを実現することを目的としています。 第六章 現実を計画し、幻想を追わない 「ねえ、ジェフ、問題があるんだ。」これが私の電話の会話の多くの始まり方です。人々は自分自身を追い詰めてしまい、電話をかけてきます。この特定の電話は、メドコのソフトウェアチーフアーキテクトであるマーク・ランディからのものでした。当時、郵送で処方箋を受け取っていたら、あなたはおそらく彼の会社と関わっていたでしょう。メドコはフォーチュン100企業で、収益は約380億ドル、当時国内最大の製薬会社で、数万人の従業員を抱えていました。そして、彼らの経営陣は崖から突き落とすような決定を下してしまったのです。私は2006年12月にその電話を受けました。その7月、彼らの社長ケニー・クレッパーがウォール街に最新のアイデアを発表しました。マーク・ランディはこう説明しました。「私たちは、より多くの人々に郵送で処方箋を受け取るように説得しようとしていました。しかし、それにはいくつかの障壁があります。」その障壁とは、不便に見えることなどです。しかし、マークはそれを回避する方法がいくつかあると言いました。 「見てください、薬局に入ると、体験はほとんど臨床的ではありません。処方箋を渡し、薬剤師と話したくないという免責事項にサインして、出て行くだけです。私たちはその体験を改善できます。」 | 彼らがやりたかったことの一つは、患者と電話でつながる薬剤師を配置することでした。その薬剤師は、処方されている薬だけでなく、その患者に処方されているすべての薬についても詳しい人です。これは特に、糖尿病や心臓病などの慢性疾患を持つ患者にとって重要です。定期的に薬を服用している人の80％がこれに該当します。そして、その多くは、特に高齢者の場合、同時に6種類以上の薬を服用しています。彼らの主治医は、異なる分野の専門家であるため、必ずしも全ての情報を把握しているわけではありません。「医者同士は情報を共有しないことが多いです。私たち薬局は、医者よりも多くの情報をリアルタイムで知っており、健康保険プランが知る前から把握しています」とランディは言いました。そこで、クレッパーのアイデアが生まれました：全国に5つの異なる拠点に専門薬局を設立しようというものです。心臓病薬局、糖尿病薬局、喘息薬局などです。そして、これらの拠点に配置された薬剤師を、薬の相互作用や副作用などに気を配るように訓練します。薬剤師が患者の状態について包括的な洞察を持つことで、医者に対して禁忌がある場合に知らせることができるようになります。例えば、糖尿病の人は、過体重である可能性が高く、肝臓に問題を抱えていることもあります。そのため、薬の代謝が異なります。新しい医者が血圧の薬を処方した場合、メドコの薬剤師が医者に電話をかけ、患者に肝機能検査を行い、必要に応じて投与量を調整するよう勧めるかもしれません。この計画の目標は、主に企業や健康保険プランにサービスを提供していたメドコに新しい顧客をもたらすことでした。これらの新しい薬局、または治療リソースセンターを利用することで、顧客は処方箋のコストを削減するのではなく、全体的な医療費を削減できる可能性があります。医療費は、患者が薬を正しく服用しなかったり、相互作用が悪い薬を服用したりすることで増加します。さらに、メドコはコスト削減を保証します。顧客がメドコが予測した金額を節約できなかった場合、メドコがその差額を負担します。ウォール街は、この考えを好意的に受け止めました。素晴らしいアイデアですよね？お金を節約し、より良い医療を提供する。顧客が増え、売上も増える。ウィンウィンです。ただ一つ問題がありました。クレッパーは、アイデアが技術的に可能であることをマネージャーに確認しましたが、この計画を実施するのにどれくらいの時間がかかるかの詳細を把握していませんでした。実際にこの計画を実現する人々は、社長がウォール街に新しいシステムを2007年7月7日までに導入すると約束した後に初めてそのことを知りました。どんなことがあっても。 その締切を守ることは、メドコにとって特に重要でした。なぜなら、彼らは自動化された郵送薬局を最初に始めた企業でしたが、唯一の企業ではなく、競合他社が非常に意欲的だったからです。しかし、彼らは多くの障害を乗り越えなければなりませんでした。例えば、現場のロボットを指揮するために依存していたソフトウェアの多くが、非常に古くなっていました。メドコの巨大な5つの工場には、4,000人の薬剤師が処方箋を処理しており、ロボットが薬を取り出し、他のロボットが包装や発送を行っていました。これらのシステムはすべて、100％の精度で互いに連携しなければならず、そうでなければ誰かが命を落とす可能性がありました。クレッパーの大胆な新しい計画は、メドコが老朽化したシステムを更新し、競合他社に一歩先んじるチャンスを与えるものでした。しかし、会社のエンジニアたちは、予定通りに実行できないことを理解するのにほぼ6ヶ月を要しました。彼らの計算によれば、最良のシナリオでもシステムの納入は少なくとも1年遅れることが示されていました。おそらくそれ以上です。そこで彼らは私に連絡をしてきました。なぜ彼らが6ヶ月もかけて、時間内に実行できないことを理解するのに時間がかかったのかは、考察に値します。彼らが賢くなかったわけでも、適切なチームが整っていなかったわけでも、さらには適切な技術がなかったわけでもありません。彼らが一生懸命働いていなかったわけでも、競争力がなかったわけでもありません。業界で最大の企業になるためには、そうした努力が必要です。彼らが犯したのは非常に基本的な間違いでした。彼らはすべてを事前に計画できると考えていたのです。彼らは、信じられるように見える詳細な計画を作成するのに数ヶ月を費やしました。それは美しいチャートにまとめられ、慎重に正確なステップが含まれ、ほぼ常に架空の現実を描写しています。前にも言ったように、計画を立てる行為自体が非常に魅力的であり、計画そのものが実際の計画よりも重要になってしまうことがあります。そして、計画は現実よりも重要になってしまいます。決して忘れないでください：地図は地形ではありません。チームがプロジェクトのマッピングを始めるとき、部屋にはしばしば電気が走ります—可能性の感覚、新しい世界を発見すること、新しいアイデアで実験することへの期待感です。それは本当に世界で最高の気持ちの一つです。しかし、インスピレーションが計算に変わる瞬間が訪れ、そのエネルギーの一部が消散します。人々は考え始めます：実際にA地点からB地点にどうやって移動するのか？それを理解したら、どれくらいの時間がかかるのか？残念ながら、その計算の段階は「ゴミを入れればゴミが出る」プロセスになりがちです。関与する人々は非常に知的であっても、彼らが計画チャートに入力しているのが多くの願望的な思考であることに気づかないことが一般的です。マークがメドコの状況を説明したとき、私は「あなたたちは問題を抱えていますね」と答えました。少し間を置いてから、「でも、私たちはそれを解決できると思います」と続けました。クリスマス直前に、私はニュージャージーに飛び、会社で1日を過ごし、問題の範囲を特定しました。それは簡単なことではありませんでした。 要件やコンプライアンス、さまざまな報告書やフェーズゲート、品質保証に関する膨大な量の文書があった。その中には実際に何をすべきかが埋もれていたが、誰もそれを実行するための計画を持っていなかった。しばらくの間、主要な関係者と会った後、私はブレント・バートンに電話をかけた。彼とは他のアジャイルプロジェクトで一緒に働いたことがあった。「ブレント、」と私は言った。「1月の初めまでに君と他に誰かを集める必要がある。私たちにはやるべきことが山積みだ。」ブレントは後に、彼が見たメドコは行き詰まった会社だと表現した。競合する利害関係や対立する人々が多すぎて、何も進んでいなかった。初日、私たちはプロジェクトの一部を担当する約7つの異なるグループと会ったが、誰も新しいことに挑戦しようとはしなかった。しかし、彼は今こう言う。「私たちは『ああ、どうしよう』という贅沢を持っていた。コンサルタントとして入ると、痛みや恐怖を味方にすることができる。抵抗に直面したとき、私たちはただ言った。『今のやり方を続けて、現状維持を選ぶなら、遅れて納品することになる。それでも構わない。』すると彼らは『それは構わないことではない』と言った。」 私たちが最初にしたことは、全員を会議室に呼び込むことだった。すべての主要な関係者、実際に作業を行う人々を集めた。そしてブレントは皆に、プロジェクトで何をすべきかを説明した文書をすべて印刷するように指示した。メールではなく、物理的な紙が必要だった。私たちは大きな部屋にいて、たぶん一辺が約50フィートの広さだった。窓のない、そういう部屋はいつも神秘的に窓がないものだ。中央には、数時間後に人々が持ち込んだ文書を積み上げるためのテーブルがあった。その山は少なくとも2フィートの高さがあった。「これを全部読んだ人はどれくらいいますか？」と私は尋ねた。沈黙。「でも見てください」と私は一人のマネージャーに言った。「あなたはこれにサインをしました。ここにあなたの署名があります。本当に読んだのですか？」さらに気まずい沈黙。彼を責めたくはなかったが、実際、プロジェクトごとに何百、いや何千ページもの要件が作成される。しかし、誰も本当にそれを読むことはできない。彼らはそれを読むことができないのだ。それが問題なのだ。彼らは幻想を支持するように強いられるシステムを作り上げてしまった。そこで、ブレントと私はハサミやテープ、グルースティック、付箋を取り出した。実際、幼稚園で学んだことがすべて必要なことだとわかった。「これからやることはこうだ」とブレントは言った。「この紙の山を見て、実際にこのプロジェクトを完了するために必要なことを切り抜いて、壁に貼り付ける。」その後の数時間、皆はその作業を行った。最後には、3つの壁に何百枚もの付箋が並んだ。テーブルの上には、まだ2フィートの山の50％以上が残っていた。重複、定型文、テンプレート。完全な無駄だった。それから私はチームに言った。「さて、これらの付箋のそれぞれにどれくらいの作業がかかるかを見積もる必要があります。」どれくらいの時間ではなく、どれくらいの作業量かを。 努力が大切で、時間ではない。人間は実際に作業の見積もりが苦手なので、この章の後半で最適な方法について詳しく説明しますが、私は彼らに簡単で効果的な方法を教えました。それは、いくつかの悪い方法の中で最も良いもので、彼らはそれに取り組みました。少し時間はかかりましたが、彼らはやり遂げました。壁にはプロジェクトを完了するために必要なすべての作業が、管理可能なタスクに分解されて掲示されていました。そして、彼らはそれぞれのタスクにどれくらいの努力が必要だと思うかを見積もっていました。実際、彼らはワクワクしていました。理解できなかった紙の束が、理解できる作業のピースに変わったのです。「象を食べるにはどうするか？一口ずつ。」という古いことわざのようです。ここで物語から一歩離れて、重要なことを指摘したいと思います。私は今でも定期的に聞かれる質問に答えます。スクラムは厳しい規制のある環境で機能するのでしょうか？規制やルール、法律を遵守するだけでなく、完全に文書化しなければならない環境です。その答えは常に「はい」です。メドコでは、各付箋に何を作成しなければならないかだけでなく、いつそれが完了したかをどうやって知るかも記入しました。これが、FDAのコンプライアンス要件、品質保証、そして彼らが注意を払わなければならないプロセスレポートを組み込む方法でした。このタスクが完了するためには、その目標を満たさなければならないと単純に言いました。すべてが完了するのを待つのではなく、プロジェクトの作業項目レベルでそれを組み込みました。その結果、チーム全員が、コンプライアンス担当者だけでなく、まずその品質基準を満たすために取り組まなければならなかったのです。この方法で、プロジェクトから取り除かれる再作業の量は驚異的です。この基準を「完了の定義」と呼んでいます。何かが完了したかどうかは誰もが知っており、すべての作業が満たさなければならない明確な基準があります。壁に貼られた付箋を見つめながら、皆は達成感を感じていました。彼らは今、自分たちが何をしなければならないかを見ていました。「さて、」とブレントが言いました。「最初に何をすればいい？」約5人が声を上げました。「その後は？」今度は別の5人が異なるアイデアを出しました。「その後は？」私たちが彼らにやってほしかったのは、時には誰も本当にやりたがらないこと、つまり作業の優先順位をつけることでした。多くの人は単にすべてが重要だと言います。しかし、彼が尋ねていたのは、プロジェクトに最も価値をもたらすのは何かということでした。まずはそれらのことをやりましょう。最終的に、壁には異なる色の付箋が6列並び、それぞれ異なるチームを表していました。リストは部屋の3面にわたって広がっていました。これで、少なくとも始めることができると確信しました。結婚式の計画 こう言うと簡単に聞こえるかもしれませんが、プロセスのステップを小規模な例、つまり結婚式を使って説明します。 正式な結婚式は、特定の日までに多くのことを行わなければならないプロジェクトです。結婚したことがある方はご存知でしょうし、これから結婚を考えている方は実感することになるでしょうが、すべてがうまくいかず、予想していた4倍の労力がかかることが多いのです。もちろん、逆のこともあります。何時間もかかると思っていたことが、15分で終わってしまうこともあります。常に悩まされるのは、「なぜ私たちは物事にかかる時間を見積もるのがこんなに下手なのか？」という疑問です。本当に、私たちは見積もりが苦手です。結婚式の話に戻る前に、「不確実性の円錐」という素晴らしい名前のグラフを紹介しましょう。 このグラフは、プロジェクトの初期見積もりが実際にかかる時間の400％から25％までの範囲に及ぶことを示しています。低い見積もりと高い見積もりの差は16倍にもなります。プロジェクトが進むにつれて、より多くのことが決まっていくと、見積もりは現実に近づいていき、最終的には見積もりがなくなり、現実だけが残ります。Medcoを思い出してください。彼らは製品の見た目や所要時間を計画するのに数ヶ月を費やしました。しかし、研究によると、彼らはその数ヶ月後でも、見積もりが実際の時間の4倍もずれる可能性があることが分かりました。だからこそ、私の意見では、ウォーターフォール型の計画は本当に愚かな方法だと思います。 「さて、サザーランド、私たちは見積もりが下手だが、何かしなければならないよね？計画を立てる必要がある」とあなたが言っているのが聞こえます。おっしゃる通りです。計画を立てることは重要です。鍵は、プロジェクト全体を通じて計画を洗練させることであり、最初にすべての計画を立てることではありません。次の価値の増分を提供するために必要な詳細で計画を立て、プロジェクトの残りを大まかな塊で見積もります。スクラムでは、各イテレーションの終わりに、顧客に見せられる価値のあるものが手に入ります。「これはあなたが望んでいるものですか？これは少なくともあなたの問題の一部を解決しますか？私たちは正しい方向に進んでいますか？」と顧客に尋ねることができます。もし答えが「いいえ」なら、計画を変更しましょう。 では、どうやってそれを実行するのでしょうか？結婚式について話しましょう。最初にするべきことは、成功する結婚式を構成するすべての要素のリストを作成することです。リストは次のようになるかもしれません： - 司式者 - 花 - 招待状 - 会場 - 披露宴会場 - 食事 - 司式者 - ドレス - 結婚指輪 - 音楽（DJまたはバンド） 次に、そのすべての要素を優先順位で並べ替えます。これは人によって異なります。すべての新郎新婦は世界を異なって見ています。しかし、先日友人に彼のリストの優先順位をどうつけたか尋ねたところ、彼が考えた順番は次の通りでした： - 司式者 - 結婚指輪 - 披露宴会場 - 招待状 - 食事 - 音楽 - ドレス 花 | 会場 この作業の目的は、本当に重要なことを見極め、それに優先的に取り組むことです。ある人にとっては、食事や音楽が会場や花よりも重要かもしれません。これは重要な情報です。なぜなら、日程や予算の制約に直面したときに、どこから削減を始めるべきかが分かるからです。リストの下の方から始めるのです。この点については第8章で詳しく説明しますが、今はこれで十分でしょう。メドコでは、リストが大きな会議室の3つの壁を囲むように貼られ、数百項目があり、6つの異なるチームがそれに取り組んでいました。しかし、基本的な考え方は同じです：価値に基づいて整理すること、価値が何であれ。メドコの場合はビジネスの価値であり、結婚式の場合はカップルの幸福の価値かもしれません。真剣に言うと、「計画はどこにあるの？」「いつ終わるの？」は、リーダーが最初に尋ねる質問です。計画は何ですか？よく聞く誤解の一つは、スクラムチームは計画を立てる必要がないということです。実際には、スクラムを行うにはもっと多くの計画が必要です。常に計画を立て直すのです。何を構築または提供するかのビジョンを持ち、その中でできる限り小さな部分を実行し、計画が正しいかどうかをテストします。問題は、ほとんどの場合、計画が間違っているということです。それは正しい計画ではありません。しかし、それで構いません。そうすることで学ぶのです。スプリント計画に加えて、長期的な計画が絶対に必要なこともあります。例えば、新しい心臓インプラントを開発しているとしましょう。それには、電子機器やバッテリー、リードが接続されるヘッダー、すべてのサブシステムが収められる「缶」やハウジング、患者の心臓の一部に挿入されるリードなど、いくつかのサブシステムを開発するチームが必要です。最小限の実用的な製品は、これらすべてのサブシステムが連携して機能することを要求します。また、デバイスが人間の体に入れるための多くの規制要件を満たしていることを示す客観的な証拠も必要です。言うまでもなく、これは複雑で要求の厳しい作業です。ウザイル・シディキは、このようなことに非常に詳しい人物です。彼はシニアプロダクト開発のエグゼクティブで、何度もこの作業を行ってきました。そして、彼はスクラムを活用して、より良く、より早く、そして最も重要なことに、安全に進めています。この種の仕事では、品質が本当に重要であることは想像に難くありません。シディキは、重要な道筋を持つ長期的な計画が不可欠であると指摘しています。なぜなら、命を救う技術を誰かの心臓に入れる場合、大きな資源や多くの人々の時間を「信じてください」という約束だけで期待することはできないからです。そうすることで、彼は「いつか製品を提供します」と言ったら、リーダーのオフィスから笑われることになると言います。「人間に埋め込まれるものは、安全で効果的であることを保証するために、特定の要件やステップ、活動が必要です」と彼は強調します。これには、厳格なプロセスの広範な配列が含まれます。 安全性テスト、使いやすさテスト、生体適合性テスト、臨床試験など、これらのプロセスには時間がかかります。また、特定の順序で実施する必要があります。これらのプロセスは数ヶ月、場合によっては数年かかることもあります。そのため、アイデアからリリースまでの明確なクリティカルパスを持った長期的な計画が必要です。しかし、スプリントを使用する場合、チームが進捗を遂げるにつれて計画の詳細さを変えるべきだとシディキは言います。スプリントが開発を加速させる方法は、チームが自分たちのコントロール下にある活動の完了を早め、コントロール外の活動（生体適合性試験、臨床試験、規制審査など）の開始を加速させることを可能にする点です。コントロール下にある活動の一例は、発見段階です。この段階では、チームがユーザーのニーズを確認し、初期プロトタイプを開発しようとしています。「この段階では」とシディキは言います。「数週間ごとにプロトタイプを出して顧客のフィードバックを得ることができます。」これが効果的な他のフェーズには、設計や開発、テスト方法の作成、そしてそれらの方法の検証などがあります。重要なのは、チームのコントロール範囲内に焦点を当てることです。シディキによれば、これらの段階でスプリントが活躍します。「私はスプリントに非常に期待しています。実行のペースを高めるために、すべての段階で助けてくれています。」仮想的な心臓インプラントを考えてみましょう。「いくつかのサブシステムは迅速に開発できます。いくつかのサブシステムは独立して開発できますが、最終的な最小限の実用製品を得るためにはすべてが統合される必要があります。」その時点で、彼は言います、新しい製品には安全性と機能性を検証するための長く明確なプロセスがあります。それには3年から5年かかることがあります。手順が長い場合、重要なのはその一連のイベントの中でどこで作業を加速できるかを正確に特定することです。プロセスのどの部分でスプリントを使用して作業を早めることができるか？どこで迅速なフィードバックを得られるか？長引くプロセスの中で待ち時間や無駄はどこにあるのか？シディキは、これが5年間わからないかもしれないと言います。しかし、彼は付け加えます、スプリントを使えばそれを3年に短縮できるかもしれません。 サイズは重要ですが、相対的にのみ さて、やるべきことのリストができ、そのリストに優先順位を付けました。次は、プロジェクトにどれだけの労力、時間、そしてお金がかかるかを見極めることです。すでに指摘したように、私たち人間はこの点で非常に苦手ですが、実際には相対的なサイズの評価、つまり一つのサイズを別のサイズと比較することには長けています。例えば、小、中、大のTシャツの違いを見分けることです。私のお気に入りの相対的なサイズの例は「犬ポイント」です。少し前、友人でありアジャイル思考の第一人者の一人であるマイク・コーンが、私と同様にプロジェクトを時間通りかつ予算内で完了させる方法や、見積もりをどうするかに苦労していました。 犬好きの彼は、妻に犬を飼うことを禁じられていたが、プロジェクトの各部分がどのくらいの「犬」の大きさかをチームに尋ね始めた。彼は様々な犬種を挙げていく。例えば、ラブラドール・レトリバー、テリア、グレート・デーン、プードル、ダックスフント、ジャーマン・シェパード、アイリッシュ・セッター、ブルドッグなどだ。すると彼は言う。「さて、この問題はどうだろう？ダックスフントかグレート・デーンのどちらだ？もしこれがダックスフントなら、こちらはラブラドール・レトリバーの大きさだよね？」チームは開発すべき機能をすべて挙げ、それを犬の大きさで評価していく。そしてマイクは言う。「各犬種に数値を付けよう。それが簡単だ。ダックスフントを1、グレート・デーンを13と呼ぼう。ラブラドールは5、ブルドッグは3だね。」 私たちが作った結婚式のやることリストでも同じことができる。会場探しは、リサーチや価格情報、場所の訪問が必要で、少し手間がかかる。これをジャーマン・シェパードサイズの問題、つまり5と呼ぼう。新郎新婦は？それは問題ない。私たち二人が出席すればいいだけだから、これはダックスフント、1だ。電話一本で済む。招待状は、かなり手間がかかる。自分たちのリストを作り、あなたの家族のリスト、私の家族のリストを集め、文房具を選び、招待状を印刷し、手書きで宛名を書く必要がある。これは大きなプロジェクトで、グレート・デーン、つまり13だ。もしくは、2匹のグレート・デーンかもしれない。そんなに大きなものは、管理しやすい部分に分けた方がいいだろう。名前を集める作業を一つのプロジェクト、印刷業者とのやり取りを別のプロジェクトにしよう。それらはおそらくどちらもブルドッグサイズ、つまり3だ。宛名書きはジャーマン・シェパード、5と呼ぼう。そして、そういうふうに続けていく。これは相対的なサイズ付けで、タスクを互いに比較することだ。残念ながら、私たち全員が犬を使うわけではないが、割り当てられた数値にパターンがあることに気づいたかもしれない。1、2、3、5、8、13。これらはすべて「フィボナッチ数列」の数字で、各数字は前の2つの数字の合計になっている。この数列には理由がある。自然界のあらゆるところに存在するからだ。フィボナッチ数列は、ナウティルスの殻、木の枝、パイナップルの突起、松ぼっくりの花びらなど、自然がどのように形作られているかを示している。カリフラワーや人間の脳の曲線にも現れる。シダの葉の巻き方や銀河の形を見ても同じだ。考えてみると、これはかなり不思議な現象だ。この現象には名前があり、「黄金比」と呼ばれている。人間は、アテネのパルテノン神殿からチュニジアのカイロワン大モスクまで、建物や芸術にこの比率を取り入れてきた。本のページのサイズや形、トランプの比率を決めるためにも使われている。人間はこの比率を魅力的だと感じるようにプログラムされている。私たちにとって重要なのは、私たちの種がフィボナッチ数列の比率を深く理解しているということだ。私たちはそれを骨の髄まで知っている。 フィボナッチ数列の数字は十分に離れているため、私たちはその違いを簡単に見分けることができます。人々がどちらかの側に立つのは容易です。ある人があることを5と見積もり、別の人が8と見積もった場合、その違いは明確にわかります。しかし、5と6の違いはどうでしょうか？それはかなり微妙で、私たちの脳が実際に認識できる以上のものです。医学では、患者が症状の改善を実感するためには、65％以上の改善が必要であることがよく知られています。私たちの心は滑らかな増分で働くわけではありません。私たちは、一つの状態から別の状態への飛躍を認識するのが得意であり、その飛躍は滑らかなものではなく、ギザギザのものです。フィボナッチ数列を使ってタスクの大きさを計算することによって、100％正確である必要のない見積もりが可能になります。5、8、または13が正確に何かになることはありませんが、これらの数字を使うことで、みんながほぼ同じ基準でタスクの大きさについて意見を集める方法が得られ、その結果、合意が形成されます。このようにグループで見積もることは、私たちが一人で考えるよりもはるかに正確な見積もりを得ることができます。さて、私たちは一つのものを別のものと比較するのが得意であることがわかりました。そして、タスクに最適な比率を利用することもわかりました。しかし、どうやってそこにたどり着くのでしょうか？優先順位をつけたやるべきことのリストは良いのですが、どのストーリーが5で、どれが8なのか、どれがゴールデンレトリバーで、どれがシュナウザーなのかをどうやって見極めるのでしょうか？たとえ一人がかなり良いアイデアを持っていたとしても、その見積もりが他の全員と一致するようにどうやって確認するのでしょうか？重要な要素を考慮に入れていない場合はどうなるのでしょうか？驚くことではありませんが、これは新しい問題ではありません。人々は何十年もこの問題に苦しんできました。一つの問題は、チームの異なるメンバーが異なる情報を持っていることですが、もう一つは「バンドワゴン効果」と呼ばれることがあります。あなたもそのような会議に参加したことがあるでしょう。誰かがアイデアを出し、みんながそれについて話し始めるときです。最初は反対していたとしても、グループがそれに賛成しているので、あなたもそれに従います。そして、みんながその時点では本当に良いアイデアだと思える進むべき道に合意しますが、実際には完全な失敗に終わることになります。そして、決定について人々に聞いてみると、ほとんどの場合、各自が何らかの懸念を抱いていたことがわかりますが、他の人が興奮していると思ったので、その意見を口に出さなかったのです。人々は、他の全員が何かに賛成しているなら、自分の懸念は愚かであるか、誤解に基づいていると考え、グループの前で愚かに見られたくないと思います。このような集団思考は個人の失敗ではなく、人間の失敗なのです。 文献では、この現象は「情報のカスケード」として説明されています。1992年の論文「流行、ファッション、習慣、文化変化の理論：情報のカスケードとして」の著者であるスシル・ビクチャンダニ、デイビッド・ハーシュライファー、イーヴォ・ウェルチは、「情報のカスケードは、前の人の行動を観察した個人にとって、自己の情報を無視して前の個人の行動に従うことが最適である場合に発生する」と述べています。著者たちが挙げる良い例は、論文をジャーナルに提出することです。最初のジャーナルの編集者が論文を却下したとしましょう。その後、著者は同じ論文を別のジャーナルに提出します。もしそのジャーナルの編集者が最初の却下を知っていれば、彼らも却下する可能性が高くなります。そして、もし三つ目のジャーナルがあれば、その編集者は二つの前の却下を知っているため、さらに却下する可能性が高くなります。人々は他の人が合理的な判断を下すと仮定し、自分の判断と矛盾していてもそれに従うのです。これは良くありません。数十億ドル規模のプロジェクトの納期を判断する際や、結婚式の日にすべてを時間通りに終わらせるかどうかを判断する際には、自分自身の判断を適用し、他の見積もりを使って自分の判断を改善することが重要です。 もう一つのよく知られた問題は「ハロー効果」と呼ばれるものです。これは、ある特性が他の無関係な特性の認識に影響を与える現象です。この現象は1920年にエドワード・リー・ソーンドキが初めて実証的に研究しました。彼の古典的な論文「心理的評価における恒常的な誤り」では、軍の将校にさまざまな特性（身体的、知的、リーダーシップ、性格など）で兵士を評価させました。その後、彼は一つの特性が別の特性の評価にどのように影響するかを調べました。彼は、特性同士があまりにも密接に相関していることを発見しました。例えば、誰かの身体が高く評価されると、その人のリーダーシップ能力や知性、性格も高く評価されるのです。この研究はその後の研究でも支持されており、例えば、誰かが魅力的であれば、その人が賢く信頼できるとみなされることが確認されています。しかし、ハロー効果は単なる身体的美しさにとどまらず、あらゆる場面で現れる可能性があります。研究者たちは、例えば、非政府組織（NGO）が実際にはそうでなくても善の力として扱われることが多いこと、車の会社が全体の印象を良くするために一つの「ハロー」車を作ること、そしてiPhoneが発売された際にすべてのApple製品にクールさの表面を与えたことを指摘しています。バンドワゴン効果と同様に、「ハロー」に注目している人々は実際のデータを見ず、むしろポジティブな光沢を持つものに引き寄せられます。これは意志の失敗ではなく、人間の本質なのです。これに正面から立ち向かうのは無意味で、重力に逆らうようなものです。しかし、賢く対処することはできます。1950年代、ランド研究所は冷戦中に取り上げられた恐ろしい質問に答えるよう求められました。 1962年7月、古代ギリシャの神託者デルフォイの神託を引き合いに出し、ノーマン・ダルキーとオラフ・ヘルマーは「専門家の利用に関するデルファイ法の実験的応用」というタイトルの平凡な論文を発表しました。参考文献には「メモランダム RM-727/1—要約」と記されています。この論文では、彼らは一人の意見が他の人に影響を与えないように質問を投げかける意図を明らかにしました。そこで、彼らは専門家のグループを集めました。経済学者4人、物理的脆弱性の専門家、システムアナリスト、電気技術者が参加しました。彼らは、ソビエトの戦略プランナーの視点から、最適なアメリカの産業ターゲットシステムを選定し、所定の量だけ兵器生産を削減するために必要な原子爆弾の数を推定することを提案しました。もっと簡単に言えば、ロシアが私たちの核兵器の製造を止めるためにどれだけの核兵器が必要かを尋ねるということでした。この時期、核戦争は可能であり、勝利も得られると考えられていました。ダルキーとヘルマーは、専門家同士が影響を与え合うことを望んでいませんでした。もし一人が大きな大学の学部長で、別の一人が小さな大学の平社員だったらどうなるでしょうか？一人の誤った仮定が他の人の意見を台無しにするのを防ぐにはどうすればよいのでしょうか？彼らが行ったのは、一連の匿名調査を実施することでした。専門家たちは他のメンバーが誰であるかを知らず、ただ自分の推定を提供するだけでした。各アンケートの後、研究者の二人は回答とその回答に基づくデータを集め、識別情報を取り除いた上でグループにフィードバックしました。これを繰り返しました。最初のアンケートでは、アメリカの軍需産業を50％の確信を持って破壊するために必要な爆弾の数は、最低で50から最高で5,000の範囲にあると推定されました。ダルキーとヘルマーが回答を分析すると、さまざまなターゲットの脆弱性、各産業の回復可能性、初期の備蓄量など、考え方に共通点があることがわかりました。彼らはその内訳が正しいかどうか、また回答を導く際に使用した他の情報について専門家に尋ねました。すると、工場の頑丈さから物理的脆弱性と経済的脆弱性の違い、さまざまな部品の製造にかかるリードタイムまで、さまざまな情報が返ってきました。ダルキーとヘルマーはそのデータをすべての専門家に提供し、「さて、今度は何発の爆弾が必要ですか？」と尋ねました。すると、必要な爆弾の数は89から800の範囲に絞られました。彼らは再度調査を行い、また繰り返しました。結果はどんどん狭まっていき、最終的には167から360発の核兵器が必要だという範囲にまで絞り込まれました。10,000％から約200％という信じられないほど広い推定範囲を絞り込むことができるのは、政策立案者にとって非常に強力な能力です。これにより、彼らはバイアスの可能性を心配することなく、一般的な専門家の合意を得ることができるのです。 このツールは非常に強力で、今日でも使用されています。AIや高度なコンピュータモデリングのある世界においても、デルファイ法は依然として有効です。計算モデルは、統計的に有用なデータが十分に存在することに依存しています。Covid-19パンデミックの初期には、意思決定に必要なデータが十分に存在しませんでした。2020年3月16日、研究者たちは疫学の専門家約41人に対して、病気の拡散の可能性や公衆衛生対策の効果、そしてもちろん、どれだけの人が亡くなるかについての質問を含む一連の調査の最初のものを送信しました。最初の調査を送信した時点で、アメリカでは102件の確認された死亡者と推定死亡者がいました。予測に必要な情報は不足していました。推定では、死亡者数は約30,000人から80,000人の範囲でしたが、デルファイ法の参加者たちの平均推定はそれよりもはるかに多く、最初の調査では20万人以上、範囲は1万人未満から100万人以上に及びました。3週間後、合意された推定は25万人に達しました。最終的な数字は、悲しいことに336,000人を超えました。デルファイ法が強力なのは、完璧ではないにしても、限られた情報の中で最善の推測を行うのに適しているからです。つまり、チームが協力して行う最善の推測をすることです。 **プランニングポーカー** デルファイ法の利点は、幅広い意見を集め、できるだけバイアスを排除し、情報に基づいた匿名の意見を用いることで、一般的に受け入れられる推定値に絞り込むことです。しかし、私たちの目的にとっては、時間がかかるという欠点があります。メドコのチームと一緒に座ったとき、私は匿名の調査に時間を費やしませんでした。数百の項目を数時間内に見積もりたかったのです。幸いにも、比較的迅速かつ正確に見積もりを集める方法があります。それが「プランニングポーカー」と呼ばれるものです。アイデアはシンプルです：各参加者は、興味深いフィボナッチ数（1, 2, 3, 5, 8, 13など）が書かれたカードのデッキ（または今や一般的なプランニングポーカーアプリ）を持っています。見積もりが必要な各項目がテーブルに持ち出され、皆が自分が考える適切な労力を表すカードを引き出し、裏向きにテーブルに置きます。そして、全員が同時にカードをひっくり返します。もし全員が2枚のカードの範囲内（例えば5、2枚の8、13など）であれば、チームはそれらをすべて合計し、平均（この場合は6.6）を取って次の項目に進みます。覚えておいてください、私たちは見積もりについて話しているのであって、厳密なスケジュールについて話しているわけではありません。そして、プロジェクトの小さな部分に関する見積もりです。 もし人々の見積もりが3カード以上離れている場合、高いカードと低いカードを選んだ人たちは、自分たちの考えを説明します。その後、全員で再度プランニングポーカーを行います。そうでなければ、見積もりを平均して、ランダム社の統計学者たちが出した数字に近い値を得ることになります。例えば、あなたが家の内部を塗装していて、リビングルーム、キッチン、2つの寝室の塗装にかかる時間を見積もる必要があるとしましょう。あなたは以前に一緒に部屋を塗ったチームと作業しています。まずは2つの寝室について：全員がそれを3と見積もります。異論はありません：皆がこれを経験しており、寝室の塗装は比較的簡単だと考えています。次に、チームはリビングルームの見積もりを行います。リビングルームはかなり大きいですが、比較的シンプルです。人々の見積もりは5から13までばらつき、最終的に平均は6になります。再び、議論の必要はありません。次にキッチンの見積もりが始まります。テーブルの上には3、8、13、5のカードがあります。3を選んだ人は、部屋はかなり小さく、壁面積が寝室よりも少ないと主張します。一方、13を選んだ人は、実際の時間がかかるのはキャビネットやカウンターのテーピングであり、すべての小さな部分をローラーではなくブラシで塗らなければならないと反論します。チームはすぐに新しいカードを出します。今や3は8になり、他の全員はそのままです。十分に近いので、全てを合計して平均を出し、次のタスクに進みます。この非常にシンプルな方法は、バンドワゴン効果やハロー効果などのアンカー効果を避ける手段であり、チーム全体が特定のタスクに関する知識を共有できるようにします。ただし、実際に作業を行うチームが見積もりを行うことが重要であり、専門家の「理想的な」見積もりをする人たちではありません。私はペンシルベニア州のGSIコマースというeコマース企業で働いていたときに、これを痛感しました。GSIは何度も買収され、現在はオムニコムに統合されています。GSIが行っていたのは、リーバイスやメジャーリーグベースボール、ザレスなどの企業のオンラインストアをデザインすることでした。これらは小さなプロジェクトではありませんでした。そしてGSIはそれをかなりうまくやっていました。しかし、GSIは、各チームが見積もりを行うのではなく、会社の中で最も優れた見積もりをする人たちにその作業を任せるというアイデアを持っていました。彼らはプロジェクトを理解し、何をする必要があるかを知っている最も賢い人たちです。そこで、いくつかのプロジェクトを取り上げ、見積もりを行いました。このプロジェクトにはこれだけの時間がかかる、次のプロジェクトにはあれだけの時間がかかる、という具合です。計画は、80の数百万ドル規模のプロジェクトの見積もりを、クライアントと実際に作業を行うチームの両方に提供することでした。これは合理的に思えますよね？しかし、実際には非常に間違ったアプローチであることが判明し、40のプロジェクトが完了した時点で実験は中止されました。私はその薬の研究を思い出しました。 薬が患者を治すのではなく、逆に命を奪ってしまうことが判明したため、プロジェクトは中断されました。見積もりはあまりにもずれていて、役に立たないものでした。納期は守られず、顧客は不満を抱え、チームは士気を失っていました。まさに完全な惨事でした。マネージャーたちは、実際に作業を行うチームに見積もりも担当させることに戻りました。すると、見積もりは再び現実と一致し始めました。私が得た教訓は、実際に作業を行っている人々だけが、どれくらいの時間と労力がかかるかを知っているということです。彼らのチームはある分野では非常に優れているかもしれませんが、別の分野ではまったくダメかもしれません。特定の分野で役立つ専門家が一人いるかもしれませんが、チームの他のメンバーは別の分野については何も知らないかもしれません。以前にも述べたように、チームはそれぞれ個別でユニークです。各チームには独自のペースとリズムがあります。彼らを画一的なプロセスに押し込むことは、惨事を招く原因となります。 タスクは存在しない；物語だけが存在する やるべきことを考えるとき、結婚式の際に私が作成したリストのように、会場、花、司祭、食事などをまとめたくなるのは理解できます。しかし、問題は、これらの項目のいずれかを、例えば白いバラとデイジーの選択結果に深く関与していない別のチームに渡すと、期待する結果が得られない可能性があるということです。仕事で、なぜその仕事をしているのか理解できないまま与えられたことは何度ありますか？誰かが、地域Aで600平方フィート以上の店舗の月ごとの売上の変化を調べるように頼んできます。あなたはそれを行いますが、なぜそれをする必要があるのかは分かりません。そのため、間違ったデータを提供したり、質問を誤解したり、単に忙しい仕事を与えられたことに対して不満を抱いたりするかもしれません。また、もしあなたがマネージャーであれば、部下がなぜすぐに、あるサイズの店舗を閉鎖し、別のサイズの店舗を開くことを検討しているのかを理解しないことに驚くかもしれません。問題は、仕事を正しく行うために必要な情報が十分に得られていない、または与えられていないことです。人々は物語、つまりナarrativeで考えます。それが私たちが世界を理解する方法です。私たちはキャラクター、欲望、動機を深く理解しています。問題が生じるのは、重要な文脈、つまり誰が、何を、なぜ、どのような影響を与えるのかが欠けているときです。これらの要素が、特定の作業の目的や価値を理解する手助けとなります。 正しい仕事を正しい方法で行うためには、人々に必要なすべての関連情報を提供する必要があります。これは、リストの各項目の最終ユーザーとの会話に近いものです。人々は物語を最もよく理解します。それが彼らに与えるべきものです。これが多くの情報を収集する必要があるように聞こえることは理解しています。しかし、物語の形式を使えば、要点を簡潔に伝えることができます。これは、子供たちが長いドライブの途中で遊ぶ「マッドリブ」のようなものを思い出させます。しかし、それに惑わされないでください。 ストーリーフォーマットは、全員が仕事を遂行するために必要な指示や文脈を確保する非常に効果的な方法です。特に際立つ3つのフォーマットがあります：ユーザーストーリー、システムストーリー、ジョブストーリーです。 **ユーザーストーリー** これは、最も広く使われているストーリーフォーマットです。基本的なテンプレートはシンプルで、以下の太字のプロンプトを埋めるだけです： 「<誰/役割>として、<何を>したい（または必要とする）ので、<なぜ/ビジネスバリュー>。」ユーザーストーリーでは、まず「誰」または役割に焦点を当てます。例えば、顧客、新郎、新婦、読者、従業員などです。誰のためにこのタスクを行っているのか？このものを作ったり、決定を下したり、特定のものを提供したりする際に、どの視点で考える必要があるのかを考えます。 次に、実際に行うべき作業について考えます。これは簡単そうに聞こえますが、通常はここで考えが止まってしまいます。しかし、私たちが従うべき思考プロセスの途中に過ぎません。最後に、望ましい結果や動機について考える必要があります。この顧客はなぜこの機能を求めているのか？それはどのように特定の顧客を満足させるのか？この点が重要な要素です。動機はすべてに影響を与えます。 私のお気に入りの例は、今やクラシックなインターネットミームから来ています。USSエンタープライズのキャプテン、ジャン＝リュック・ピカードの画像の下に「宇宙船のキャプテンとして、ログ機能が自動的に今日の日付を使用することを望みます。」というテキストがあります。考えてみると、これは理にかなっています。未来の宇宙船のキャプテンがログエントリーを作成する際に、なぜ日付を述べる必要があるのか不思議に思ったことはありませんか？「キャプテンのログ。スターダート4671.7。火星は軌道から見ると素晴らしい。」私たちがソーシャルメディアに投稿する際には、そんなことをする必要はありません。なぜ彼らはそうするのでしょうか？しかし、その画像が答えられない重要な質問は「なぜ」です。キャプテンはなぜその機能を望んでいるのか？それはどのような目的を果たすのか？単にエントリーを日付順に保つためだけなのか？それとももっと深刻な理由があるのか？ログは、スター・フリートの犯罪現場調査官による監査機能を果たすために変更不可能でなければならないのか？これらは非常に異なる実装です。こうした質問への答えは、見積もりにも影響を与えます。「ああ、彼らはシンプルなカレンダー機能を望んでいる。簡単だ。」しかし、法的目的のために変更不可能なタイムスタンプを作成するのは、少し難しいです。 時には、ユーザーストーリーは「受け入れ基準」と呼ばれるものを含めることで、さらに明確に表現されることがあります。これは、ストーリーが満たすべき要件や含むべき要素であり、受け入れ可能であるために必要です。これには、デザイン基準から規制要件、スター・フリートのCSIフォーマットでデータを記録することまで、さまざまなものが含まれます。ストーリーはどの基準を満たす必要があるのでしょうか？ エンドユーザーから始め、「誰」を念頭に置き、そのペルソナを中心に「何」と「なぜ」を構築することで、ユーザーストーリーは顧客と彼らが製品やサービスをどのように使用するかを常に意識させます。これがユーザーストーリーフォーマットの強みです。 しかし、それが常に最良の選択肢であるとは限りません。正直なところ、そうではありません。多くのストーリーは、特定のエンドユーザーペルソナを念頭に置いて書くことができない場合がありますし、そもそもエンドユーザーが関与しないこともあります。 ### システムストーリー システムストーリーは、既知の解決策を用いて問題に対処するシンプルで明確、かつ効率的な方法です。基本的なフォーミュラは次の通りです： <アクション動詞> <主語> そうすれば <誰が> <何を得るか> または <目標> が達成される。ご覧の通り、システムストーリーはユーザーストーリーと同じ要素を含んでいますが、システムストーリーは特定のペルソナではなく、特定のプロセスに焦点を当てています。微妙な違いですが、重要なポイントです。例を挙げて説明しましょう。例えば、軽いビールを作るチームがあるとします。彼らは、標準的なビールのアルコール度数を下げる必要があります。これをユーザーストーリーとして書くと、おそらく次のようになります：<軽いビールを飲む人>として、<アルコール度数が低いビール>が欲しいので、<カロリーを減らしたい>。これは良さそうに見えますが、残念ながら軽いビールは長い間存在しており、その製造プロセスは醸造家によく理解されています。このユーザーストーリーは、チームが実際に何をすべきかを示していません。次のようなシステムストーリーの方が役立つかもしれません：<タンク3のビールを> <蒸発器に通す> そうすれば <低いABV>が達成される。シンプルで明確、要点を押さえています。システムストーリーは、内部のコンプライアンス問題を満たすためにも優れた方法です。しかし、欠点もあります。それは、チームが作業をどのように進めるべきかを厳密に指示する傾向があるため、革新の余地があまりないことです。しかし、革新が必要ないこともあります。単に実行すれば良いのです。プロセスが完全に理解されている場合にのみシステムストーリーを使用してください。作業を進めるのに役立つと感じない限り、使用しない方が良いでしょう。もしかしたら、何かの力があなたの醸造家たちに、軽いビールをより安く、より早く作る方法を発見させるかもしれません。ですので、システムストーリーは必要なときだけ使用してください。 ### ジョブストーリー ハードウェアストアに四分の一インチのドリルビットを買いに行くと想像してみてください。では、自問してみてください：なぜそのドリルビットがその旅に値するのでしょうか？あなたの動機は何ですか？もしかしたら、それはあなたの素晴らしいドリルビットコレクションの欠けているピースかもしれません。または、マンデロアの大鍛冶場で作られたものかもしれません（これが道です）。おそらく、あなたはただ四分の一インチの穴を開ける必要があり、過去45分間、工具箱をひっくり返しながら、自分自身や耳に入る人々に対して、「ここに戻したはずだ」と呟いているのです。そして、あなたは一人ではないでしょう。さまざまな理由で四分の一インチの穴が必要な人々がたくさんいます。ジョブストーリーは、エンドユーザーが誰であるかを軽視し、ペルソナではなくその動機に焦点を当てます。これは、四分の一インチの穴を開ける必要があるすべての人々に利益をもたらす作業に特に便利です。 子供たちが道具で遊び、見つけた場所に物を戻さないことについてです。基本的なフォーマットは次の通りです：<状況>のとき、私は<動機>を持ちたいので、<期待される結果>を得ることができます。例えば、ハードウェアストアへの仮想的な訪問をジョブストーリーとして表現すると、次のようになります。「新しいフラットスクリーンテレビを取り付けるとき、私は四分の一インチの穴を開けたいので、壁にしっかりと取り付けることができます。」 短いストーリーを書くことについてですが、どんなタイプのストーリーを書く場合でも、実際に見積もりができるくらいのサイズにすることが重要です。例えば、Amazon.comについてのストーリーを考えてみましょう。「顧客として、私は世界最大の書店にアクセスできるようにしたいので、いつでも好きな本を購入できるようにしたい。」これは確かにAmazonを要約していますが、実際にはあまりにも大きすぎて具体的に何かを行うことはできません。これを分解する必要があります。Amazonが本を販売し始めたときのように、非常に細かく分けるのです。オンライン書店のために次のようなストーリーを書くことができます。 「顧客として、私はジャンル別に本を閲覧できるようにしたいので、自分の好きなタイプの本を見つけることができます。購入ボタンは、顧客がクリックすると本がショッピングカートに表示されるようにコーディングされている必要があります。リピート顧客がいる場合、私は彼らの購入履歴を追跡できるようにしたいので、過去の購入に基づいて特定の本をマーケティングできます。」このようなストーリーは、チームが理解しやすいものです。実装方法についての議論が生まれることができます。具体的で実行可能ですが、どのように実施するかは指定していません。チームは作業をどのように達成するかを決定しますが、何を達成するかはビジネスの価値によって決まります。オンライン書店のアイデアを構成するストーリーの集合は、しばしば「エピック」と呼ばれます。これは、単独では実行できないほど大きなストーリーですが、いくつかの小さなストーリーが集まって一つの大きなものを形成します。 非常に現実的なシナリオからの例を挙げましょう。ティム・ストールは、迅速に物事を進めることに焦点を当てた「広範なイベント」を経てきた人物です。彼はイラクとアフガニスタンでの任務を経験した特殊部隊の医療兵であり、CIAの契約者、暴力犯罪者を追う警察官、そして現在はスクラムコーチです。彼は、特殊部隊の任務を指揮していたときでさえ、常にスクラムコーチだったと言います。「特殊作戦では、私たちはそれをストーリーとは呼びません。行動方針と呼びます。しかし、同じことです。」ティムが公に語れる数少ない特殊部隊の任務の一つは、ラオスへの医療任務についてです。「私たちは二つのエピックを持っていました。最初は、地元の部隊に戦闘医学を教える医療教育のコースでした。二つ目のエピックは、未爆発弾処理のための地雷除去作戦でした。」医療兵として、ティムは最初のエピックを担当しました。彼は、任務の前に何を達成する必要があるか、そしてサブストーリーをどのように順序付けるべきかを考えたと言います。 彼は、スクラムフレームワークに非常に適したアイデアから始めました。「特殊部隊の医療従事者として、私は学生たちに基本的な生理学を教えなければなりません。そうすることで、彼らは人体を理解できるようになります。」ティムは、物語を書く際にそこから始める必要があると感じていました。学生たちは、応急処置を行うために骨の位置を理解する必要があったのです。「まず長骨を教え、その後短骨、手首、足首、腱、靭帯を教えます。」基本的な内容をカバーした後でなければ、骨を整復したり、気道を確保したり、出血を止めたりすることには進めませんでした。これらの物語を書いた後、彼は自分の教育目標をサポートするために必要なものが見えてきました。それは、骨格模型が必要であり、英語とラオス語の配布資料が必要であるということでした。そして、彼はプロジェクトをイテレーション、つまりスプリントに分けました。「ラオスまでのフライトに2日。準備に1週間。その後、2回の6週間の指導イテレーションがありました。私たちは学生たちを基本からEMT中級まで引き上げる必要がありました。そして、私たちはそれを成し遂げました。」 **準備が整い、完了すること** 物語を書いたり、やるべき作業のリストを作成したりする際には、2つの質問をすることが重要です。「その物語は準備が整っていますか？作業が完了したとき、どのようにわかりますか？」ティムの物語を例にとってみましょう。「特殊部隊の医療従事者として、私は学生たちに基本的な生理学を教えなければなりません。そうすることで、彼らは人体を理解できるようになります。」物語が準備が整っているかどうかを判断するために、私が常に使う記憶法があります。それは、ソフトウェアデザインの深い思考者であるビル・ウェイクによって作成されました。ビルは、物語が準備が整うためには、INVEST基準を満たす必要があると言います：独立性（Independent）。物語は独自に実行可能で完了可能でなければなりません。他の物語に依存してはいけません。交渉可能性（Negotiable）。実際に作業が行われるまで、書き直しが可能である必要があります。変更の余地が組み込まれています。価値（Valuable）。顧客、ユーザー、または利害関係者に価値を提供しなければなりません。見積もり可能性（Estimable）。サイズを見積もることができなければなりません。小ささ（Small）。簡単に見積もりや計画ができるほど小さくなければなりません。大きすぎる場合は、書き直すか、より小さな物語に分解する必要があります。テスト可能性（Testable）。完了するために合格すべきテストが必要です。物語を書く前にテストを作成してください。ティムの物語は独立しています。彼は、学生たちが現場に到着するために必要なヘリコプターの燃料を考慮することなく、任務を達成できます。この物語は交渉可能です。生理学を教えることが彼が必要だと思っていることですが、現地に到着して学生たちがすでにその知識を持っていることがわかれば、彼は教え方を変えることができます。この物語は価値があります。学生たちは人体に関する実践的で応用可能な知識を学ぶことができます。この物語は小さく、彼が教える解剖学の量を考えると、手術の方法を教えるものではありません。そして、この物語はテスト可能です。ティムは伝えたい情報を知っており、学生たちがその情報を学んだかどうかをテストすることができます。 各ストーリーには、「準備完了の定義」（つまり「INVEST基準を満たしているか？」）と「完了の定義」（つまり「どの条件を満たし、どのテストに合格すれば完了と呼べるか？」）が必要です。実際のプロジェクトでは、ストーリーが本当に準備完了であれば、チームは実装のスピードを倍増させることができます。また、スプリントの終わりにストーリーが本当に完了していれば、チームはさらにそのスピードを倍増させることができます。これは、半分の時間で倍の仕事を成し遂げるために必要なトリックの一つです。 「やらなければ、わからない」 第1章でアイゼンハワーの有名な言葉「計画は無価値だが、計画することはすべてだ」と引用しました。この洞察は、一見すると明白ではない深い意味を持っています。私が指摘したように、どんな計画も推測に過ぎません。チームが作業を始める前には何らかの計画が必要ですが、計画を実行する目的は、自分の推測が正しいのか、あるいは非常に間違っているのかを学ぶことにあるということを理解する必要があります。後者のケースがほぼ確実に当てはまります。 計算の不可還元性という原則は、伝説的な数学者、コンピュータ科学者、物理学者であるスティーブン・ウォルフラムが著書『新しい科学の形』で初めて広めたものです。この原則は、複雑な計算の結果は、その計算自体を実行しなければわからないと主張しています。この原則はプロジェクト計画に大きな影響を与え、固定的で予測的な計画よりも経験的で反復的、適応的なプロセスの必要性を強調しています。複雑な現象において（これは生物学、物理学、経済学などの分野に大きな影響を与えますが、ここでは計画に焦点を当てます）、計画を実行し、その進化を観察する必要があります。実際に作業を行い、それが本当に価値を生み出しているかどうかを確認しなければ、行っている作業が正しいかどうかを学ぶことは不可能です。したがって、計画が迅速にフィードバックを提供し、組織が迅速に学べるようにすることが重要です。これが進化の実践です。変化するか、死ぬか。 スプリント計画 | スクラムでは、この種の計画はスプリント計画会議で毎回行われます。全員が集まり、完了しなければならないストーリーのリストを見て、「さて、このスプリントで何が達成できるか？これらのストーリーは準備完了か？このイテレーションの終わりまでに完了できるか？それを顧客にデモして本当の価値を示すことができるか？」と問いかけます。これらの質問に答える鍵は、チームの進捗速度にあります。 自分たちの速度を知る これで、物事がいつ完了するかという質問に答え始めることができます。なぜなら、チームの活動を測定する方法がわかったからです。私たちはすべてのストーリー、つまり完了しなければならないことを持っており、それらを見積もっています—このストーリーは8、このストーリーは3、などです。そして、最初のスプリントを始めます。仮にそれが1週間のものであったとしましょう。週の終わりに、完了したストーリーを数え、その見積もりポイントを合計します。その数字が、チームの進捗速度、つまり「ベロシティ」を示します。 速度を把握したら、残りのストーリー数とそれが表すポイント数を確認することで、いつ作業が完了するかをほぼ把握できます。これを視覚化する方法として、シンプルなグラフ、いわゆるバーンダウンチャートを作成します。横軸は時間を表し、この例では1週間（月曜日、火曜日、水曜日など）を示します。縦軸は、残りの作業量をポイントで測ったものです。スプリントの初めに、例えばチームが35ポイントの作業を行うと約束したとしましょう。バーンダウンチャートは次のようになります。各日が進むにつれて、チームはストーリーを「To Do」から「Doing」、そして「Done」へと移動させます。ストーリーが「Done」になるたびに、残りの合計からそのポイント数が引かれます。最終的に、スプリントの終わりには、チームがスプリントバックログのすべてを完了していることを期待します—時にはそれ以上、時にはそれ以下ですが。各スプリントの終わりに、バーンダウンチャートはチームの速度を視覚的に示すものとなります。各スプリントでどれだけの作業ができるか、残りの作業量がどれだけかを把握することで、最も重要な質問に答えることができます。それは「いつ仕事が終わるのか？」です。また、速度を把握した後は、2番目に重要な質問にも答えることができます。それは「何があなたをもっと早く進めることを妨げているのか？」です。前の章では、無駄について、あなたを遅くする要因について話しました。この質問に答えることで、本当に無駄を排除できているかどうかがわかります。 さて、章の最初に戻り、メドコの話に戻りましょう。すべての作業を見積もった後、私はプロジェクトを担当する上級管理職、いくつかのビジネスユニットのゼネラルマネージャーである副社長たち、そして上級副社長と一緒に会議テーブルに座りました。上級副社長はただ一つの質問をしました。「元の期日を守れますか？」と彼はテーブルを叩きながら尋ねました。「わかりません」と私は答えました。「しかし、あなたのチームが出した修正された期日よりも早く終わらせます。そうでなければ、あなたの返金を受けます。」彼は「それでは不十分だ！元の期日を守れるのか？」と再度尋ねました。「今日はそれをお伝えすることはできません。チームを動かして、どれだけ早く進めるかを見なければなりません。こう言いましょう：6週間後に納品日をお伝えしますが、あなたが気に入るものではないでしょう。」しかし、彼が口を挟む前に私はすぐに付け加えました。「あなたのチームがその7月の期日を守れない理由となっている障害のリストをお渡しします。あなたの仕事は、それらをできるだけ早く取り除くことです。」彼は笑いました。「障害！問題ないよ、ジェフ。私はトヨタで働いていたことがあるから。」私は笑いながら言いました。「これはすでに良いプロジェクトに見えます。」彼が大井泰治の無駄の理論を受け入れ、物事の仕組みを理解していることをその時点で確信しました—無駄を排除することがチームを加速させる鍵であることを。 3回のスプリントで速度を測定した結果、チームはスプリントごとに20ポイントから60ポイントに加速し、いつ納品するかを把握できました。 チームの進捗速度を考えると、私たちは3月の初めに差し掛かっており、仕事を終えるにはさらに19回の2週間スプリントが必要で、完了は12月1日になる見込みだった。経営陣は不満を抱いていた。彼らにとってはそれでは不十分だった。プロジェクトは7月1日までに完了しなければならなかった。すべてがそれにかかっていた。そこで私は、意思決定を行う権限を与えないことから、厄介な技術要件、人が会議に出席しないこと、さらにはチーム全員が同じ部屋で作業していないといった単純なことまで、12の障害のリストを含むメモを渡した。プロセス、個性、手続きの問題—これはどの企業にも見られる典型的な問題だ。こうした障害は克服不可能に思えることがある。自分の職場を見回して、「私たちはこうやってやっている、ずっとこうしてきたし、みんながそれが愚かだと知っている」と思ったことはありませんか？しかし、なぜか人々は企業文化の変革を不可能だと見なす。私は以前は彼らに同意していた、特に硬直した文化や方針を持つ大企業に関しては。メドコは私の考えを覆し、私はもう以前の考え方には戻らないだろう。メドコのその上級副社長は、月曜日に私たちのメモを全スタッフに送信した。各障害にはマネージャーの名前が添えられていた。そして、木曜日までにそれらの障害はすべて解消された。人々が変わるためには、頭に銃を突きつけられる必要があるのかもしれないが、意志があれば何ができるかを示した（あるいは、トヨタで働いていた人が責任者であったからかもしれない）。何も石に刻まれているわけではない。すべてを疑え。次のスプリントの終わりまでに、チームの進捗速度は50％向上した。新しい納期は9月1日になった—それでも3ヶ月遅れだが、彼らはスプリントごとに20ポイントから90ポイントに加速し、400％以上の向上を見せた！それでもまだ不十分だった。そこで、スカラム社のプロジェクトリードコンサルタントであるブレントと私は、エンジニアリング、マーケティング、ビジネスアナリスト、コンプライアンス担当者、経営陣を集めた。彼らは不安を抱えていた。これを成功させられなければ、自分たちの仕事やキャリアに影響が出ることを恐れていた。そこで私は彼らに3つの質問をした。1. 何か異なる方法でスピードを上げることはできるか？「そうですね」とエンジニアリングの責任者が言った。「前回のスプリントの途中で、ITセキュリティの担当者がインターネットへのポートを切断したので、インドとブラジルのチームは何もできませんでした。」 「それを修正すべきですよね？」と私は信じられない思いで言った。エンジニアリングの責任者は、テーブルの向こう側に座っているIT責任者を見た。彼らはそれを修正すれば、製品の納期がさらに1ヶ月短縮できるかもしれないと考えていた。納期まであと2ヶ月だった。2. バックログの項目を他のチームに振り分けることはできるか？他のチームにやってもらえることはあるか？誰も良いアイデアを持っていなかった。3. 何かをやらないことはできるか？プロジェクトの範囲をどれだけでも減らすことはできるか？最初は、彼らは「無理だ、すでに要求を切り詰めている」と言っていた。 「わかった」と私は言った。「でも、午後はその作業に集中しよう。すべてのタスクは生き残りをかけて戦わなければならない。」数時間かかったが、納期をさらに1ヶ月短縮することができた。その時、私は言った。「まだ1ヶ月遅れている。もし他に何か方法が見つからなければ、経営陣にできないと伝えなければならない。」すると、皆が「いや、それはダメだ。全員解雇される。もう一度、あの3つの質問を見直そう」と返答した。私は経営陣と会うことを提案した。それは私たちだけの問題ではなく、彼らの問題でもあり、彼らの助けが必要だったからだ。短い会議が開かれ、経営陣は状況を見て「7月1日までに納品しなければならない。最初に1つの工場にだけ導入することはできないか？それとも1つのセンターだけ？あるいは数カ所だけ？それでいけるか？」と提案した。少しのもたつきや調整があったが、最終的には必要な機能を減らすことで、社長がウォール街に約束した2007年7月の納期を守れることがわかった。その会議の終わりに、上級副社長は「勝利を宣言しよう。問題があれば連絡してくれ」と言った。その夏、メドコの株価が上がっていくのを見ているのは驚くべきことだった。インフラを構築し始めると株価が上昇し、納品後もさらに上がり続けた。どれくらい上がったかというと、25ドルから1年以内に50ドルを超えるまでに、何十億ドルもの価値が増えたのだ。ウォール街は、この会社が成長を続け、新しい顧客を引き寄せ、業界のリーダーシップを維持するだろうと判断した。振り返ってみると、私は手数料ではなく、時価総額の増加のパーセンテージを求めるべきだった。数年後、メドコはスクラムを使って「メドコ2.0」と呼ばれるものを構築した。会社のすべての部分が、鋼鉄から新しい工場、新しいロボット、新しいプロセス、より多くの自動化へと再構築された。当時、会社の最高技術責任者だったマーク・ランディは、治療リソースセンターの経験がなければ、会社はそれを実現できなかっただろうと言う。「彼らは私たちが全社的にそれを行うことを許可しなかっただろう」と彼は言う。「しかし、私たちは開発、運営、財務、臨床の全組織の信頼を得ていた。新しい文化を作ることができた。」そして彼は、スクラムの最も重要な部分は、人々が働く文化を変えることであり、それは一部の人にとっては恐ろしいことだと言う。実際、会社は切り替えができない従業員を解雇しなければならなかった。それは彼らが無能だったからではなく、自分の利益のために情報や知識を独占し、チームや会社を助けるのではなく、自分の必要不可欠性を確保しようとしていたからだ。しかし、その文化を変えることが真の卓越性を生み出すことを可能にする。地図は地形ではない。計画に恋をしないでほしい。それはほぼ確実に間違っている。必要なことだけを計画しなさい。どこに行きたいのかというビジョンを持ちながら、チームが前進し続けるために必要な詳細を十分に計画し、革新を取り入れるための柔軟性を保ちなさい。 どんな犬ですか？絶対的な時間（例えば時間数）で推測しないでください。人間はそれが苦手だと証明されています。問題がどの犬種に関連しているか、あるいはTシャツのサイズ（S、M、L、XL、XXL）や、より一般的にはフィボナッチ数列を使って、相対的に物事を考えましょう。オラクルに尋ねてみてください。デフィ法のような盲目的な手法を使って、ハロー効果やバンドワゴン効果、単純な集団思考といったバイアスを避けましょう。計画はポーカーで行いましょう。プランニングポーカーを使って、必要な作業を迅速に見積もります。仕事は物語です。まず、誰がその価値を得るのかを考え、その後に何であるか、そしてなぜそれが必要なのかを考えましょう。人間は物語で考えるので、物語を提供してください。「私はXとして、Yが欲しい。それはZのためです。」自分たちの速度を知りましょう。すべてのチームは、各スプリントでどれだけの作業を完了できるかを正確に把握する必要があります。また、賢く働き、遅れを取っている障害を取り除くことで、その速度をどれだけ改善できるかも知っておくべきです。速度 × 時間 = 配信。自分たちの進捗がどれくらいかを知れば、どれくらい早く目的地に到達できるかがわかります。大胆な目標を設定しましょう。スクラムを使えば、生産量を倍増させたり、納期を半分に短縮したりするのはそれほど難しくありません。正しい方法で行えば、収益や株価も倍増するはずです。 第七章 幸せ 利益と損失。株価。市場シェア。売上高。収益成長。リーダーとして、これらの指標があなたを評価する基準です。これらは夜も眠れなくさせるものです。しかし、問題はこれらが遅行指標であることです。これらは何が起こったかを教えてくれますが、なぜそれが起こったのか、どうやって起こったのかは教えてくれません。重要なのは結果です。あなたが考えるべきことは、望む結果をもたらす組織をどのように作るかです。その鍵は人々にあります。私たちは皆それを知っています。しかし、人々の鍵は、あなたを驚かせるかもしれません。それは「幸せ」です。幸せは成功の結果ではありません。成功を生み出すものです。その仕組みをお見せしましょう。イギリスの大手金融機関の一つ、ナットウエストグループから始めましょう。ナットウエストグループは、過去の数百の銀行から成り立っています。それらはすべて異なり、大きなものから小さなもの、都市部から田舎、伝統的なものから革新的なものまで、イギリス全土のユニークなコミュニティの銀行ニーズに応えるために成長してきました。現在、ナットウエストはデジタル世界のための関係性銀行です。潜在能力を称賛し、障壁を打破し、金融の自信を築くことで、イギリスとアイルランド全土の1900万人の人々、家族、ビジネスが再建し、繁栄できるようにしています。その約束を果たし、その目的を実現するためには、ナットウエストは優れた人材を惹きつけ、維持する素晴らしい職場でなければなりません。そのためには、人々を支え、称賛し、成長させ、投資する場所である必要があります。基本的に、彼らが幸せである必要があります。幸せは、一つの場所から別の場所への道のりにあります。始まりや終わりではなく、その途中、行動の中に存在します。人々は幸せでありたいと思っています。彼らは本当にそう思っています。 complacent（自己満足）で羊のように受け入れるのではなく、もっとアクティブで活力に満ちたエネルギッシュな方法で。なぜなら、幸福は単なる感情以上のものであり、依存症のようなものだからです。最初の一口は無料です。幸福の神経科学は非常に興味深く、よく探求されたテーマです。このテーマについては本が何冊も書かれていますが、ここでは人間の心の内面の仕組みではなく、幸福が仕事にどのように影響するかを探求したいと思いますので、簡潔に述べます。まずは幸福のメカニズムから始めましょう：ドーパミン、コルチゾール、セロトニンという3つの神経伝達物質です。ドーパミンは、ランナーの高揚感や、努力した仕事の報酬としての依存症の部分が現れるところです。目標や頂点に達したときに感じるものです。これは脳の報酬システムの快楽部分であり、素晴らしいものです。「よくやった！」という体のメッセージです。私たちは常に次の一口を求めています。もしドーパミンが体の幸福ホルモンであるなら、コルチゾールは恐怖の主要な動因です。ストレスを感じると、副腎がコルチゾールを血流に放出します。集中力が高まり、エネルギーが増加し、すべての感覚が緊張した警戒状態になります。コルチゾールは理由があって生成されます。恐怖は時に状況を正しく判断しているサインです。しかし、長期的には良くありません。ストレスによって私たちの体と心は永続的に傷つき、影響を受けることがあります。これは短期的な問題に対する短期的な解決策です。戦うか逃げるかは時には適切な反応ですが、システムを継続的にストレスさせることには代償が伴います。ここで最後に触れる神経伝達物質はセロトニンで、睡眠、食欲、気分などを調整します。（プロザックやその類似薬はすべてセロトニンのレベルを調整することを目的としています。）セロトニンは、学習、記憶、意思決定といった小さなことにも重要な役割を果たします。ドーパミン、コルチゾール、セロトニンは単独で作用するのではなく、協調して働きます。その働き方は非常に微妙で複雑です。しかし、カクテルがちょうど良いとき、ほとんど魔法のようなことが起こります：集中力、明瞭さ、創造性が生まれます。あなたは現在の瞬間に完全に没頭し、目の前の作業—さらには時間そのものさえも—が無関係に思えるようになります。ほとんど何でも可能に思えます。目的に戻ると、あなたは驚くほど生産的です。著名な心理学者ミハイ・チクセントミハイは、この最適な体験と活動への没入の瞬間を「フロー状態」と呼びました。幸福はそのフロー状態を解放します。そして、チクセントミハイが指摘したように、アーティストから工場のライン作業者まで、誰もがそれを達成できます。だからこそ、最も厳しい現実を見つめる人々でさえ、これに関心を持つべきなのです：それは生産性の遅行指標ではなく、先行指標です。幸福はより良い結果に直接つながります。人間の創造力、問題解決能力、実行力を引き出します。それはスクラムが提供することを目的としている一部です。私のスマートウォッチはその良い例です。現代のウェアラブル技術が期待されるすべての機能を果たすだけでなく、私の睡眠、ストレス、エネルギーレベルを測定します。 それは、私がフロー状態に入る準備ができているときに教えてくれます。そして、今この本を書く手助けをしてくれています。ストレスレベルが上がり、エネルギーレベルが下がると、私はあまり幸せではなく、没頭できません。作家のブロックがすぐそこに迫っています。エネルギーが高く、ストレスレベルが低いとき、私は次の章に取り組む準備ができていると感じます。そしてそれ以上に。真の幸福は簡単には得られません。私はかつて、ヒマラヤの頂上で夕日を背にした写真を見せてくれた登山家に出会ったことがあります。彼は、エベレストの頂上に一人で到達した後、日が暮れるには遅すぎて戻れなかった時にその写真を撮ったのです。暗くなる前にベースキャンプに戻るのはほぼ不可能に思えました。もし戻れなければ、ほぼ確実に凍死してしまうでしょう。その写真を撮る際の感情は、彼が自分の最後のメモになるかもしれないものを書いているときの気持ちを反映していました。彼は、誰かがそのメモを読んだときに自分が死んでいるかもしれないという事実にもかかわらず、頂上に達したことを嬉しく思っていると書いていました。登山家に彼らが行った遠征について話を聞くと、彼らは頂上に達した経験について多くの時間を費やすことはありません。むしろ、厳しい寒さ、痛い水ぶくれ、まずい食事、悪条件、そして不調な装備について話します。そして、頂上に達した後の高揚感の後には、通常は落ち込みがあると彼らは言います（死にかけた経験が続かない限り）。彼らはそれを成し遂げました。彼らの苦闘は何かを達成しました。ドーパミンの快感を得ました。しかし、彼らが最も幸せだった瞬間を尋ねると、体、心、精神を限界まで押し上げた試練の瞬間だったと答えるでしょう。一見すると、正気の人が自ら進んでそのようなことを二度も経験することはないでしょう。しかし、登山家たちは自分を止められないようで、次々と山を挑戦し、次の頂上を目指す中で喜びを見出しています。これが、フロー状態を達成するためのもう一つの重要な側面につながります。フローは、私たちが挑戦されているときにのみ発生します。もしタスクがあまりにも簡単すぎれば、私たちは退屈します。人間は退屈を嫌います。逆に、タスクがあまりにも難しすぎれば、不安やフラストレーションを感じます。難易度は、私たちのスキルレベルに合うか、わずかに超える必要があります。そうして初めて、私たちは本当に記憶に残る何かを成し遂げられると感じるのです。フロー状態は旅そのものであり、目的地ではありません。この考え方は直感に反するかもしれません。ハーバード大学の教授タル・ベン・シャハーが著書『Happier: Learn the Secrets to Daily Joy and Lasting Fulfillment』で嘆いたように、「私たちは旅そのものを楽しむことに対して報われるのではなく、旅の成功裏の完了に対して報われます。社会は結果を重視し、プロセスを重視しません。到着を重視し、旅を重視しません。」しかし、私たちの日常生活はほとんどが旅で構成されています。私たちは毎日山の頂上に立ったり、大きな成果を上げたり、大きなボーナスを得たりするわけではありません。私たちの日々のほとんどは、目標に向かって努力することに費やされています。それが、フローが非常に重要な理由です。もし私たちが達成した結果だけに報われ、そこに至るまでの努力には報われないのであれば、私たちは非常に不幸になるでしょう。 幸せの重要性を実感したのは、初めてスクラムチームを立ち上げたときでした。チームの感情的な状態と精神的な状態の両方に対処しなければならないことに気づいたのです。ウェストポイントで訓練を受けた戦闘機パイロットとしては、これは少し調整が必要でした。私は物事が明確であることに慣れていました。臨床的かつ科学的なアプローチを取っていたため、人々を力づけ、彼らの人生をより良い方向に変えるためには、自分自身を変える必要があることに気づくまでに時間がかかりました。その初めてのスクラムの取り組みを通じて、真の偉大さは喜びに深く根ざしていること、そして喜びを感じることが成功への第一歩であることを理解しました。もしこれが少しニューエイジ的に聞こえたり、「クンバヤ」を歌うためにキャンプファイヤーの周りに座るように言われるのではないかと思われるなら、私は「クンバヤ」タイプの人間ではないことを知っておいてください。それにもかかわらず、スタートアップのアドバイザーとしての初期の頃、私が関わった多くのベンチャーキャピタリストは、私をサンフランシスコのフラワーチャイルドだと思っていました。彼らの世界観では、人々を力づけることは決してうまくいかないと考えていたのです。もちろん、今では私はベンチャー企業のシニアコンサルタントとして、しばしば神託を受ける存在として扱われています。人々が難しい問題を抱えているとき、彼らは神託に解決策を求めます。彼らは必ずしもその答えが理にかなうことを期待しているわけではありません。ただ試してみて、驚くことに、それはほぼ常にうまくいくのです。なぜなら、幸せはビジネスにとって重要であり、実際にはCFOが提供するほとんどの指標よりも収益の予測に優れているからです。この章では、幸せがあなたの利益にどれほど重要であるか、そしてそれをどのように捉え、測定し、適用するかを説明します。これは、厳密な幸せの追求です。スクラムを発展させることで、私はより成功し、幸せな人間になったかもしれません。それは私の家族と私自身を幸せにしています。しかし、ビジネスマンとして、また科学者として、私は確かなデータが好きです。もちろん、最良のデータは、単なる理論や私の言葉ではなく、実際に起こったことから得られます。これら二つを結びつけてみましょう。 善（または悪）のためのウイルス 知っておいてほしいのは、幸せは個人の体験だけではないということです。幸せは、言葉や非言語的な合図、表情、ボディランゲージ、興奮のレベル、声のトーンなどを通じてウイルスのように広がります。実際、これは幸せだけでなく、あらゆる強い感情状態に当てはまります。幸せ、悲しみ、フラストレーション、怒り、何でも、それらは感染します。これを「感情の伝染」と呼びます。私たち人類は、周囲の人々の感情状態を「キャッチ」するように生まれついています。そして、それが起こるまでには長い時間はかかりません。数ミリ秒の観察で、私たちの特化した神経細胞であるミラーニューロンが他者の感情状態を認識し、無意識のうちにそれを模倣するようになります。誰かが笑っているのを見ると、私たちは喜びを感じます。誰かが泣いているのを見ると、私たちは悲しみを感じます—たとえその状況が私たちに直接関係していなくてもです。感情の伝染は、あらゆるグループのダイナミクスにおいて重要な役割を果たします。そして、私は「どんなグループ」にも当てはまると言っています。 感情が一人から別の人へと広がるように、チーム間でも感情は広がることがあります。比較的少数の個人の感情状態が、組織全体の文化に良い影響を与えたり、逆に悪影響を及ぼしたりすることがあります。1980年代初頭に学術界を離れてビジネスの世界に入ったとき、私は不満を抱える数十人のプログラマーを指導することになりました。彼らのプロジェクトは常に遅れ、予算を超過しており、プロジェクトが機能すること自体が稀でした。そのため、彼らの気分は非常にネガティブになり、部屋のエネルギーが全員を沈ませてしまいました。彼らが使っていたプロセスは非常に壊れていて、成功することは不可能でした。私はこのような問題に数十年取り組んできました。その中で見つけた最も効果的な方法は、一言で言えば「目的」です。これは上からの命令ではなく、価値を提供し、明確に意味のある目標を達成するのに役立つ仕事のことです。誰もが共感し、信じることができるものです。目的は、個人とチームの両方における幸福を促進します。また、フロー状態に必要な挑戦を生み出す助けにもなります。 学びの文化 ジェニー・ウッドの性格プロフィールにおける最も重要な特性は「好奇心」だと言います。「私は学ぶことが大好きです。ロックダウン中に古いiPadを引っ張り出して、実際に修理できるかどうかを試すような人間です。」彼女のその核心的な部分が、アジャイルに惹かれた理由です。彼女にとって、個人としても組織としても常に学び続けることがアジャイルの重要性を生み出すのです。彼女は2016年にナットウエストに入社し、現在はデジタルXのCOOを務めています。デジタルXは、技術、データ、イノベーション、詐欺、金融犯罪、顧客業務を含んでいます。2019年までの間、彼女はナットウエストの新しい働き方の導入を推進する仕事をリードしました。そこでの仕事を説明する際、彼女はこれらはあくまで個人の考えであり、会社を代表しているわけではないと慎重に指摘しました。彼女の意見では、アジャイルは単なるプロセスではなく、何よりもマインドセットに根ざしていると言います。「アジャイルの変革については、あなたが行っている仕事に学びと変化を組み込むことを考えなければなりません。」と彼女は述べています。「それが、継続的な改善をどうやって築くか、そういった思考をどうやって育てるかというマインドセットにつながりました。」最初のステップは、多くのスクラムチームを立ち上げることではありませんでした。最初のステップは、解決すべき正しい問題を見つけることでした。「間違った問題を早く解決しても、実際には速度を得ていないのです。」速度とは、方向に対する速さのことです。速度は価値の提供の速さです。彼女のキャリアの中で、コールセンターの結果を改善することに焦点を当てていた時期がありました。それは顧客の問題を処理する速さだけでなく、その結果の収益性も重要でした。技術の焦点は自動化にあり、彼らは一般的な顧客の問題を自動化することを決定しました。 「問題、‘支払いの約束’。これは、顧客が請求書の支払いが遅れたときに電話をかけて、今月は支払いができないが、数週間後に現金が入ったら支払うと約束する状況です。次の給料日まで待つというわけです。一見すると、そのプロセスを自動化することは理にかなっており、人々が延長を受けやすくなります。良い顧客サービスです。実際には人間が必要ないもので、システムがより迅速かつ簡単に行えます。しかし、デフォルト率は上昇しました。なぜなら、彼らは間違った問題を解決してしまったからです。本当の問題は、資金が厳しい顧客が本来のプランに合っていなかったことです。人間のエージェントが彼らと話し合い、代替プランを提案することで、請求書を支払える顧客になれるようにするのです。「顧客の行動は本質的に予測不可能です」とジェニーは言います。「予測できると思うかもしれませんが、本質的には予測不可能です。」事前にそれを理解することはできません。実験し、学ぶ必要があります。これがナットウェストで起こったことです：まず解決すべき正しい問題を見つけます。そして、その問題を解決するために人とリソースを投入します。彼女はまた、新しいプロセスを導入して全員の働き方を一夜にして変えることはしませんでした。彼女はプロセス組織ではなく、アジャイル組織を作りたかったのです。単に一つのプロセスを別のプロセスに置き換えるだけでは、企業が学ぶ能力を与えていないのです。チームにガードレールを提供し、どうやってやるかを考えさせます。異なるツールについて教育し、異なる働き方を体験させ、何が意味するのかに興奮させ、測定と実験を通じて自分たちに合った方法を学ぶように促します。リーダーシップのもと、彼女は組織シミュレーションを行いました。「さて、これが問題なら、どうやって‘仕事’を最適に組織すれば解決できるか？」という具合です。次に、シミュレーションを実行して、それが近いかどうかを確認します。そして、再度行います。繰り返しながら学んでいくのです。通常、彼女が言うには、3回目には目標を達成するための最適な方法としてアジャイルな運営モデルにたどり着いています。重要なのはマインドセットだと彼女は言います。プロセス主導の組織とアジャイル組織の違いです。単に一つのプロセスを別のプロセスに置き換えることはできません。「もし一つのプロセスを別のプロセスに置き換えるだけなら、うまくいかなかったときはそのプロセスのせいです。もし私があなたに一つのチェックリストを渡し、それを別のチェックリストに入れ替えたら、最後には何も達成していないことになります」と彼女は言います。「人々はプロセスを思考をしないための言い訳として使うことができます！」と彼女は叫びます。彼女は、棒と可動式の曲がる木製の蛇のおもちゃの例を挙げます。「一つの棒を与えて別の棒を与え、棒を折って再形成するのではなく、私たちが試みたのは、周りにガードレールのある少し曲がる蛇を与えることでした。」これがナットウェストで行ったことです。蛇は曲がることができます。 それは柔軟に対応できます。ただし、一定の枠組みの中で。「道のりのあらゆる段階で、自分が選択できることを認識しています。それが私たちが育てようとしている文化であり、NatWestで築いてきた文化でもあります。それは繁栄しています。」コロナウイルスが襲ったとき、NatWestの顧客の中には特に脆弱な人々がいました。免疫システムが弱っている人、がん治療を受けている人、高齢者などです。そして突然、彼らは銀行の支店やATMに行って現金を引き出すことができなくなりました。ロックダウンの最初の週のうちに、ウッド氏によれば、小売アジャイルチームは解決策を考案しました。彼らは外国為替のプロセスを逆転させました。「人々の家に外国通貨を届ける代わりに、ポンドを届けました。」その後、彼らは「現金取得コード」を導入し、どのATMからでも100ポンドを引き出せるようにしました。そして、最初のロックダウンから1か月以内に、外出できない人が5日ごとに100ポンドをチャージし、誰かにそのお金で購入をしてもらうためのコンパニオンカードを発行しました。「コロナの影響で、私たちは重要でなくなったすべてのことを止めて、その期間中に私たちの顧客のそのセグメントを守ることに集中しました」とウッド氏は言います。止まる。柔軟に対応する。行動する。学ぶ。折れることなく曲がる。NatWestはもはや政府の過半数の所有ではありません。2008年からの長い道のりでした。しかし、彼らは世界に迅速に影響を与える新しい文化を築きました。その学びのマインドセット。「前向きに取り組み、適応し、どのような価値を創造しているのかを考える意欲が全てです」と彼女は言います。「それが学びの文化です。」それが、プロセスによって定義される組織とアジリティによって定義される組織の違いです。 幸福は成功です。数十年にわたる研究によって、明らかになったことがあります。それは、幸せな人々はより良い成果を上げるということです—家庭で、職場で、人生で。彼らはより多くのお金を稼ぎ、より良い仕事を持ち、大学を卒業する可能性が高く、長生きします。これは非常に驚くべきことです。ほぼ普遍的に、彼らは自分の仕事においてより優れています。幸せな人々はより多くのものを売り、より多くのお金を稼ぎ、仕事を辞める可能性が低く、健康的です。225本以上の論文を対象にしたメタ分析では、275,000人以上の参加者が次のように述べています。「幸福は、結婚、健康、友情、地域社会への関与、創造性、特に仕事、キャリア、ビジネスを含む私たちの生活のほぼすべての領域で成功をもたらします。」このメタ分析は、幸せを感じる人々が仕事の面接を受ける可能性が高く、上司からより好意的に評価され、優れたパフォーマンスと生産性を示し、より良いマネージャーになることを示しました。しかし、本当に興味深いのはここからです。幸せな人々がより良い成果を上げるのは直感的に理解できますから、彼らが成功するからこそ幸せなのですよね？違います。その同じメタ分析からの結果です。「研究は何度も繰り返し、幸福が重要な成果や繁栄の指標に先行することを示しています。」幸福は良い結果に先行します。 人々が成功しているから幸せなのではなく、幸せだから成功するのです。幸福は予測可能な指標であり、少しでも幸せになると人々のパフォーマンスは向上します。誰かの人生を劇的に変える必要はなく、少しの間でも幸せにするだけで十分です。ほんの少しの幸福の増加が、顕著に良い結果をもたらします。人々は結婚式の日のように狂喜乱舞する必要はなく、ただ以前より少しだけ幸せであれば良いのです。もちろん、さらに幸せにすることでより大きな効果が得られますが、私が伝えたいメッセージはシンプルです：小さな行動でも大きな影響を与えることができるのです。スクラムは、小さなことを取り入れ、それを体系的に成功のための足場に築き上げることに焦点を当てています。一度に一つのことを実行すれば、世界を変えることができます。私はあなたに、自分自身やチーム、会社、家族、さらには関わっている組織の幸福を測るためのツールキットを提供します。これがスクラムの役割です。一回限りの信頼構築の演習を忘れ、毎日信頼を築いていきましょう。そして、それを測定してほしいのです。人々が幸せだと単に仮定するだけでは不十分です。科学的にアプローチし、数値化してパフォーマンスと関連付けてほしいのです。チームと一緒にハッピーアワーに行って絆を深めるのは素晴らしいことですが、その絆がパフォーマンスの向上に繋がらなければ、会社には何の利益もありません。私は楽しみのために付き合う人もたくさんいますが、チームにおいてはその社会的側面がパフォーマンスに反映されることを望んでいます。そして、それは実際に反映されます。 幸福を数値化するには、私たち自身や従業員、チームメンバーをどうやって幸せにできるか、そしてその幸福をどうやって生産性や収益の向上に繋げられるかが重要です。最も大切なのは、より多くの価値を創造することです。その質問に答えるために、トヨタと大野耐一の無駄を排除するための取り組みを振り返る必要があります。その目標は、継続的改善のアイデアへと繋がりました。一定の生産性に達してそのまま留まるのではなく、プロセスを常に見直し、常に改善し続けることが重要です。もちろん、完璧には到達できませんが、その方向に向かう一歩一歩が重要です。山登りと同じように、目的地ではなく旅が大切です。仕事は管理可能な部分に分ける必要があり、時間も管理可能な単位に分ける必要があります。同様に、改善も一歩ずつ進める必要があります。日本語では「改善」という言葉が使われ、小さな改善を意味します。今すぐできる小さなことは何でしょうか？ほんの少しでも良いのです。スクラムでは、各スプリントの終わりに「スプリントレトロスペクティブ」と呼ばれる振り返りを行います。チームが前のスプリントで達成したこと、つまり「完了」し、顧客からのフィードバックのために出荷可能なものを示した後、彼らは座って何がうまくいったのか、何がもっと良くできたのか、次のスプリントで何を改善できるのかを考えます。 彼らは、チームとしてすぐに実施できるプロセスの改善は何でしょうか？この会議を効果的にするためには、一定の感情的成熟度と信頼の雰囲気が必要です。重要なのは、チームが何か問題が起こったときに誰かを責めるのではなく、プロセスを見直しているということです。「なぜそうなったのか？」「なぜ見逃したのか？」「どうすればもっと早くできるのか？」チームのメンバーは、自分たちのプロセスと結果に責任を持ち、解決策をチームとして模索することが重要です。同時に、彼らは本当に気になる問題を、非難するのではなく解決志向で提起する勇気を持たなければなりません。そして、他のチームメンバーは、そのフィードバックを受け入れ、反発するのではなく解決策を探る成熟さを持つ必要があります。スプリントの振り返り会議は、W. エドワーズ・デミングの「計画・実行・確認・行動」サイクルの「確認」部分です。重要なのは、その「行動」ステップ、すなわち改善（カイゼン）に至ることで、実際にプロセスを変え、次回をより良くすることです。チームメンバーが単に自分の気持ちを共有するだけでは不十分で、行動を起こす必要があります。チームは、次のスプリントで試すべき小さな改善（カイゼン）を見つける必要があり、その効果を測定する必要があります。私がこのプロセスを捉えるのに最も効果的だと感じているのは「幸福度指標」です。これは、カイゼンが何であるべきか、またどのカイゼンが人々を最も幸せにするかを明らかにするシンプルで非常に効果的な方法です。私はこれを使って素晴らしい結果を得てきました。 具体的には、各スプリントの終わりに、チームの各メンバーがいくつかの質問に答えます： - 1から5のスケールで、会社における自分の役割についてどう感じていますか？ - 同じスケールで、会社全体についてどう感じていますか？ - なぜそう感じるのですか？ - 次のスプリントで、何があればもっと幸せになれますか？ これだけです。数分で完了できます。チームの各メンバーが順番に答え、非常に洞察に満ちた会話が生まれます。チームは通常、すぐにカイゼンを見つけ出します。この方法は、各チームメンバーにとって最も重要なことや、会社にとって最も重要なことを明らかにします。ここで重要なのは、チームが最も改善が必要な点を特定し、それを次のスプリントで最も重要なタスクとして扱うことです。その際、受け入れテストを設けます。彼らはどのようにしてその改善を証明できるのでしょうか？成功を具体的で実行可能な方法で定義する必要があります。そうすれば、次のスプリントの振り返りで、カイゼンが達成されたかどうか、またそのカイゼンが結果を改善し、より多くの価値を生み出したかを簡単に確認できます。各カイゼンをテストすることが重要です。各カイゼンは仮説であり、小さな実験です。時には正しいこともあれば、間違っていることもあります。実施後にテストしなければ、どちらが正しいかは分かりません。少し前に、私は自社のScrum Inc.をフルサービスのScrumコンサルタント会社に拡大することを決めました。 私たちは自分たちのベロシティを追跡し、1週間のスプリントで約40ポイントのストーリーを完了していることがわかりました。最初にハピネスメトリックを導入したときに浮かび上がったのは、私たちのユーザーストーリーが十分に良くなかったということです。準備が整っておらず、完了の定義もなく、あまりにも曖昧でした。そこで改善に取り組み、より良いストーリーが得られるようになりました。しかし、次のスプリントでもユーザーストーリーはまだ十分ではありませんでした。その結果、ハピネスの数値にも反映されました。3回目のスプリントでは別の問題が浮上し、それに対処しました。こうして改善が続きました。数週間のうちに、私たちのベロシティはスプリントごとに40ポイントから120ポイントに加速しました。人々をより幸せにするために何ができるかを尋ねるだけで、生産性が3倍になったのです。その結果、顧客はより満足し、収益は劇的に増加しました。私がチームに「何があなたたちをもっと幸せにするか？」と尋ね、それを実現するだけで済みました。 私たちはデータを時間をかけてグラフ化し、非常に興味深いことを発見しました。CEOとして、私は将来の収益、成長、生産性に何が起こるかに焦点を当てていました。財務指標とは異なり、ハピネスメトリックは予測的であることがわかりました。財務は過去に何が起こったかを見ますが、人々にどれだけ幸せかを尋ねると、彼らは未来を見越して答えます。会社に対する満足度を考えると、それは会社の業績がどれだけ良いかに依存します。その結果、問題が発生する前に兆候を見つけることができます。そして、チームが何を言っているかに十分注意を払えば、問題が深刻化する前に行動を起こし、解決することができます。ハピネスとベロシティを示すグラフを見ると、ハピネスの低下がベロシティや生産性の低下の数週間前に起こることがわかります。生産性だけを見ていると、問題が発生するまで気づかないかもしれません。しかし、生産性が上がっているにもかかわらずチーム全体のハピネスが低下しているのを見れば、対処すべき問題があることがわかります。 すべてを可視化することが重要です。実際に人々を幸せにするものは何でしょうか？それは素晴らしいチームを作るものと同じです：自律性、習熟度、目的です。もっと広く言えば、自分の運命をコントロールする能力、何かにおいて上達しているという感覚、そして自分よりも大きな何かに貢献しているという認識です。経営陣がこれらの特質を促進する企業文化を育むために取れる簡単で具体的なステップがいくつかあります。 スクラムの要素の一つで、自律性、熟達、目的を達成するための前提となるのが透明性です。つまり、秘密の結社や隠れた意図、カーテンの裏に何かがあるべきではないという考え方です。企業内では、しばしば誰が何に取り組んでいるのか、各自の日々の活動が会社の目標にどのように貢献しているのかが明確でないことが多いです。私がスクラムを始めた頃、コロラド州の立法府に影響を与えた友人が提唱した「サンシャイン法」について考える時間をたくさん費やしました。この法律は、すべての公の会議を公開し、すべての記録を一般に公開し、閉じられたドアの裏で何も行われないようにすることを求めています。だからこそ、スクラムでは誰でもどの会議にも参加できるのです。すべての利害関係者はデイリースクラムを観察したり、スプリントレビューに参加したりできます。私が目指したのは、すべてを可視化することでした。これが一部の人にとっては恐ろしいことかもしれません。すべてをオープンにすることに慣れていない人もいるからです。例えば、PatientKeeperという会社は、病院や医師向けのハンドヘルドアプリケーションを開発していました。私がその会社に雇われたとき、すぐにエンジニアリング部門をスクラム方式にしました。開発者たちには、誰もがすべてを知ることになると伝えました。これはあまり好意的に受け入れられませんでした。悪い理由ではなく、彼らは測定結果が自分たちを攻撃するために使われることに慣れていたからです。新たな透明性のレベルは、彼らがさらに虐げられるのではないかという恐れを生みました。「私を信じてください」と私は言いました。「これはあなたを傷つけたり、罰したりするために使われることはありません。物事を良くするためだけに使われます。」前にも言ったように、私は個々のパフォーマンスにはあまり興味がなく、チームのパフォーマンスにのみ関心があります。チームの生産性を1ヶ月で倍増させることはできますが、個人を改善するには1年かかるかもしれません。そして、多くの個人や一つの部門、さらには会社全体を改善するには永遠にかかることもあります。だからこそ、私は透明性を使ってチームの改善に焦点を当てています。チーム自体が通常、個々のパフォーマンスの問題に対処できることが多いのです。彼らは実際に、誰が何をしているのか、誰が助けているのか、誰が足を引っ張っているのか、誰がチームを素晴らしくし、誰が苦痛を与えているのかを知っています。スクラムでは、すべてが可視化されています。私の会社では、すべての給与、すべての財務報告、すべての支出が誰にでも公開されています。私は、誰かがこの情報を秘密にしたい理由が、自分の agenda を進めるためか、人々を幼児化するため以外に理解できません。私は、事務職の人が損益計算書を読み、その内容がどのように自分の仕事に貢献しているのかを正確に理解できるようにしたいのです。会社の全員が一つの目的に向かって一致していることを望んでいます。人々を情報のサイロに分けることは、全員の足を引っ張るだけです。さらに、それは疑念や不信感を生み出します。会社を、知識を持つ大物たちと、理解できない神秘的な agenda の一部をただ実行するだけの下っ端に分けてしまいます。そんなのは馬鹿げています。 雇った人々が自分たちのやっていることに賛同してくれないのであれば、あなたは間違った人を雇っていることになりますし、失敗が組み込まれたシステムを作ってしまっているのです。この考え方を最もドラマティックに視覚化したものが、世界中のすべてのスクラムチームの部屋に見られるスクラムボードです。 スクラムボードは、やるべきこと（To Do）、進行中（Doing）、完了（Done）の3つのカラムから成り立っています。誰かがストーリーを担当することになったとき、全員がその人が何をしているのかを把握できます。そして、完了したときには誰もがそれを知っています。また、ボードの付箋がそのスプリントでやるべきことをすべて示しているため、全員がスプリントの進捗状況を把握できます。誰でも部屋に入ってボードを一目見れば、チームの状況が一目瞭然です。チームは何が完了し、何がまだ残っているのかを把握しているため、自分たちで調整することができます。自分たちが何をしなければならないのかを理解し、同僚が困っている場合や、ストーリーが進行中のカラムに長く留まっている場合にはそれに気づくことができます。チームは、すべてが透明であることで明らかになる問題を解決するために自己組織化することができます。 PatientKeeperでは、開発者たちが最初は警戒していた透明性が功を奏しました。すべての作業が透明であったため、複数のチーム間での割り当てを調整することができました。全員が常に他の誰が何をしているのかを正確に把握でき、誰かが障害に直面したときには互いにサポートし合うことができました。ある開発者が別の開発者が直面している問題に対する解決策をすでに考え出していることもありました！PatientKeeperの生産性は4倍以上に増加しました。私たちは年間45回、エンタープライズソフトウェア製品の本番版をリリースしました。これは、電話のアップデートとは異なり、人々の命がかかっている大病院で展開されるソフトウェアです。しかし、私たちがすべてにおいて透明であったため、他の誰よりも早く市場に製品を投入することができました。それがSunshineの力です。 私がPatientKeeperを離れた後、新しい経営チームがスクラムが最適な運営方法ではないと判断しました。その結果、製品リリースは年間45回から2回に減少し、収益は年間5000万ドルから2500万ドルに減少し、従業員の離職率は10％未満から30％以上に急増しました。PatientKeeperは、従来の企業行動に戻ることで、素晴らしい会社から平凡な会社に逆戻りしてしまったのです。 幸福を届けること 多くの企業では、透明性や協力なしに自分の領域を運営したがる管理職が見受けられます。彼らは「私たち対彼ら」というダイナミクスを生み出し、縄張りが引かれ、異なる部門がまるでマキャベリの宮廷のように互いに陰謀を巡らせているのが見えます。もし全員が協力して働くことができれば、企業はどれほど生産的になるでしょうか。 共通の目標に向かって共に進む。従業員全員が「私の会社」と考える企業を想像してみてください。そこでは毎日が成長の機会であり、より良いことを成し遂げたり、新しいことを学んだりするチャンスです。しかし、ほとんどの企業は、利益を上げることよりも政治的な駆け引きに関与する環境を作り出しています。チームでも同じようなダイナミクスが見られます。チームの一人が特別な知識やスキルを持っている場合、その知識をケチのように独り占めすることがあります。彼らはそれを自分の職を守るための所有物と見なしています。スクラムは、その振り返りや透明性を通じて、このような行動をほぼ即座に明らかにします。どこに障害があるのか、どこに無駄があるのかが明らかになります。私がイルナ社で働いているとき、私は「ケチ」な習慣を持つ人々に、チームや会社を人質にする余裕はないと伝えます。彼らは考え方を変えるか、他の誰かのために働くかのどちらかです。それは方程式の一部に過ぎませんが、確かにネガティブな部分です。しかし、時にはそうする必要があります。ポジティブな側面として、障害が取り除かれると創造性が花開きます。そして、複雑な問題も巧妙な方法で解決できるのです。 ハッピーバブルを破る 私が話している幸福とは、少なくともその種類のものは、自己満足ではありません。それはむしろその反対であり、ポジティブで情熱的な関与です。観客席の傍観者ではなく、物事の中心でプレイヤーであることです。幸福な場所で働くことが働かないことだと考える人々を排除する必要があります。喜びを原動力として使う人々を求めています。そして、あなたはその点で一人ではありません。数年前、ハーバード・ビジネス・レビューは幸福に特化した特集号を発行しました。それは古典的なものであり、今も当時と同じように真実です。従業員の幸福を実現する唯一の道は、重要な仕事をうまく成し遂げることから得られる充実感を通じて、株主にも利益をもたらすことです。私たちは従業員を「幸せ」にするだけでなく、彼らが偉大な成果を達成する手助けをすることでそうすることを目指すべきです。要するに、私たちは従業員が会社の使命と成功に対して情熱的に支持するように、顧客の情熱的な支持を得る手助けをすることで、彼らの支持を得るべきです。 情熱的な支持には具体的な利益があります。幸せな従業員は仕事に出てきて、一生懸命働きます。そして、彼らは会社を辞めることはなく、同じような情熱を持つ他の人々を引き寄せます。これは感情の感染の良い側面です。（良いウイルスもあります。）HBRの特集号の記事で、グレッチェン・スプレイツァーとクリスティーン・ポラスは、自己満足の意味合いから「幸せ」という言葉を使わないことにしました。代わりに彼らは「繁栄している」と呼びました。彼らは、繁栄している人々が同僚よりも16％パフォーマンスが良く、125％少ない燃え尽き症候群に苦しみ、32％よりもコミットメントが高く、46％よりも仕事に満足していることを発見しました。彼らは病欠が少なく、医者の予約も少なく、昇進する可能性が高かったのです。 「繁栄する人々」が共有していることは、この章を通じて私が書いてきたことです。彼らは皆、重要で情熱的であり、航空機のクルーであれレストランで働いていようと、自分の技術を磨こうと努力しています。企業は、人々が繁栄できる環境を作るために何ができるでしょうか？リーダーは、従業員が自分の仕事に関して自分で決定できるように、自律性を促すことができます。また、従業員が何が起こっているのかをすべて把握できるようにすることも重要です。SpreitzerとPorathが言うように、「情報のない状態で仕事をするのは退屈で刺激がありません」。マネージャーは無礼に対してゼロトレランスを持ち、従業員が企業文化を害するような虐待や不敬を許してはいけません。最後に、迅速で直接的なフィードバックを提供することも重要です。スクラムは、これらすべての要素を実現するように設計されています。特に、毎日行われるデイリースタンドアップミーティングでの直接的なフィードバックが重要であり、スプリントレトロスペクティブやハピネスメトリックもそれを明らかにするために設計されています。 さて、ひとつ指摘したいことがあります。それは「ハッピーバブル」が発生する可能性があるということです。実際、私はそれを研究するためにかなりの時間を費やしてきました。これは通常、チームが大きな成功を収めたり、スクラムを使って生産性を大幅に向上させたりした後に起こります。彼らは自己組織化し、自分たちの進歩を誇りに思っています。しかし、その時に自己満足が生じることがあります。「私たちはこんなに改善したから、もう改善する必要はない」と思ってしまうのです。すると、生産性が停滞し、その後すぐに素晴らしい仕事をすることをやめてしまいます。しかし、彼らは十分に優れているため、一時的にはこのハッピーバブルの中で不快な真実から隔離されて生活します。彼らは、継続的な改善がその名の通りであり、決して止まることがないことに気づいていません。私が戦闘機パイロットだった頃、コックピットで3000時間を超えたら辞めるべきだと言われていました。なぜなら、自己満足に陥り、それが命取りになる可能性があるからです。自己満足のチームはビジネスにおいてはリスクが少ないかもしれませんが、チームのパフォーマンスは危険にさらされます。自己満足の態度は、「私たちは楽をする権利がある。私たちはそれを得たのだから」というようなコメントを通じて現れることがよくあります。個々のチームメンバーは、チームの精神や幸福を非常に重視し、それを危険にさらしたくないと考えるかもしれません。また、変化そのものを恐れ、今のやり方がうまくいっているのなら、なぜ変える必要があるのかと感じるかもしれません。ここでスクラムの形式が崩れることがあります。「ハッピーバブル」は私の最大の懸念の一つです。私は何度もそれを目にしてきました。チームはスクラムが教えるすべてのこと—優先順位付け、単一タスク、クロスファンクショナリティ、レビュー儀式—を実践しているかもしれませんが、改善を止めてしまっています。彼らはスクラムを学ぶ前よりもはるかに優れており、その成功を証明するものもありますが、過去の栄光に甘んじています。「私たちはこれ以上良くなる必要はない」と言います。それは2004年のアメリカオリンピックバスケットボールチームを思い出させます。 そのチームには、レブロン・ジェームズ、ティム・ダンカン、アレン・アイバーソンといったトッププレーヤーがいました。そして、アメリカはプロ選手が参加できるようになって以来、スポーツを支配し続けてきた歴史があります。アメリカのバスケットボール選手たちは自分たちが最高だと信じていました。しかし、実際にはそうではありませんでした。彼らは、これまでのアメリカのオリンピックバスケットボールチームが経験した中で最も多くの試合に敗れました。リトアニアに負けたのです。彼らの誇りと自己満足が彼らの失敗を招きました。彼らは幸せなバブルの中に生きていたのです。あなたのチームの自己満足が国のテレビでの恥につながることはないかもしれませんが、それを受け入れるべきではありません。最初のステップは問題を認識することです。だからこそ、私はチームに毎スプリントごとにその進捗を測定してほしいのです。変化の速度を知りたいのです。もしポジティブな成長がなければ、私たちは厳しく取り組まなければならないと分かります。この作業を任せられるのはスクラムマスターです。彼または彼女は問題を見つけ出し、チームに提起する必要があります。誰かが厳しい質問をすることが非常に重要です。私たちが本当に求めているのは「賢い愚者」です。 「賢い愚者」とは、不快な質問をしたり、不快な真実を提起したりする人のことです。彼らはトラブルメーカーと見なされたり、チームの一員ではないとされることがあるため、必ずしも周囲にいるのが楽な存在ではありませんが、育てて活用する必要があります。おそらく、私たちがよく知っている例は、ハンス・クリスチャン・アンデルセンの名作「皇帝の新しい服」に見られます。かつて、素晴らしい服を愛する皇帝がいて、彼は毎時間ごとに異なるコートを持っていました。彼を見つけたいなら、最初に探すべき場所は彼の更衣室でした。ある日、詐欺師たちが皇帝のもとにやってきて、非常に繊細な秘密の布があると誓いました。それは、役職にふさわしくない人には見えない布だと言いました。彼らは最高級の絹を要求しましたが、実際にはそれを織るふりをして、空気だけを「織り」、高級素材は自分たちの袋に入れていました。ある日、皇帝が彼らの進捗を確認しに行くと、何も見えませんでした。布は役職にふさわしい人だけに見えることを思い出し、彼はそれを今まで見た中で最高のものだと称賛しました。彼は顧問たちに尋ねましたが、彼らもまたそれが最も素晴らしい素材だと誓いました。納品の日、詐欺師たちは皇帝を何も着せずに慎重に装飾し、宮廷からは絶賛の声が上がりました。そして皇帝は、自分の市をパレードして人々にその奇跡の布を見せることに決めました。物語の結末を覚えているかもしれませんが、誰も皇帝の裸について何も言わず、自分が不適格だと思われることを恐れました。 王族の行列は大通りを進んでいきましたが、突然小さな子供が叫びました。「でも、彼は服を着ていないよ！」最初は子供の父親が静かにさせましたが、次第に市民たちがささやきから大声で「彼は服を着ていない！」と叫び始めました。皇帝は彼らが正しいのではないかと恐れながらも、行列を続けました。彼の側近たちは、存在しない衣装の裾を持って後に続きました。この賢い愚者はその子供であり、受け入れられた真実が単なる合意された幻想であり、実際には皇帝が服を着ていないことを見抜ける人です。もし周りに賢い愚者が一人か二人いるなら、大切にしましょう。幸せなバブルを破る方法はいくつかありますが、新しい血を入れたり、管理者が介入したりすることもその一つです。しかし、根本的にはどれも同じで、チームが見たくない現実に直面させることです。幸いなことに、スクラムではすべてが透明です：チームがどれだけ生産しているか、仕事の質、創出している価値、顧客の満足度など。スクラムの美点の一つは、不快な事実をすぐに可視化することです。それに対して、従来のチームや組織は、無邪気に崖から歩みを進め、何が間違っていたのかを不思議に思うことがあります。彼らは市場や互いからの実行可能なフィードバックを得るのに時間がかかりすぎます。 幸せな今日、幸せな明日 心理学者たち、特にハーバードのベン・シャハールは、人々が世界にどのようにアプローチするかを分析する一つの方法として、彼らがしていることが今日彼らを幸せにしているか、そして明日も幸せにしてくれるかを尋ねることを挙げています。私はこれを職場環境で人々を見るための有用な視点だと感じています。ベン・シャハールによれば、人々は四つのタイプに分かれる傾向があります。第一のタイプは「快楽主義者」で、今自分を幸せにしていることをしている人です。明日のことは明日考えればいい、今日は楽しむだけだという考え方です。このような行動はスタートアップでよく見られます。ガレージでただ面白くて楽しいものを作っている人たちです。しかし、持続可能な製品を作ることにはあまり注意が払われていません。物事が一か月後、ましてや一年後にどうなるかについてはほとんど考えられません。通常、こうした人たちの投資家は心配し始めます。そこで、彼らはマネージャーを雇ってハッカーたちを管理させます。すると、突然ハッカーたちは、かつて楽しんでいた世界が今やつまらなくなったことに気づきます。さまざまなルールやテスト、報告書が増え、今日がつまらなくなり、永遠にそうなると思うようになります。彼らを「虚無主義者」と呼びましょう。次に、職場を運営するために呼ばれた人たちがいます。彼らは80時間働くことを厭わず（他の人にもそうさせることを厭わず）、後で昇進して幸せになれると思っています。もちろん、昇進したときには新たな頭痛の種が増え、さらに多くの時間を必要とすることになります。彼らはその競争社会を楽しんでいます。 第四のタイプの人間は、スクラムが特定し奨励しようとする人物です。それは、今日の仕事が楽しいだけでなく、より良い未来を見据え、仕事が永遠に楽しいと確信している個人です。このような人は、燃え尽き症候群や幻滅をほとんど経験しません。彼は、快楽主義者や虚無主義者、そして皆を同じラインに立たせようとするラットレースに取り憑かれたマネージャーたちが抱える仕事に対する否定的な感情から解放されています。スクラムが行うことは、単一の、刺激的なマインドセットを促進することです。全員が協力して働くことで、チームは快楽主義者に未来を見据えさせ、虚無主義者には不平を言わずに未来があることを納得させ、終わりのないラットレースに囚われたマネージャーたちには、実際にはより良い方法があることを伝えます。だからこそ、私は会社に「幸福指標」を導入しました。これは、チームがメンバーをより良い人間に育てる手助けをします。不幸の原因を体系的に、注意深く、段階的に取り除き、人々が自分自身を変える力を与え、変わることに対するインセンティブを付与します。基本的な帰属の誤りを覚えていますか？周りに嫌な人がいるときは、悪い人を探すのではなく、彼らがそのように行動することを報いる悪いシステムを探してください。そして、幸福指標を使ってそれを修正しましょう。 アメリカの心理学者アブラハム・マズローの有名な欲求の階層を思い出してください。これは、人間が最初に満たすべき欲求と、下位の欲求が満たされるにつれてより切実になる欲求をピラミッドの形で示しています。ピラミッドの底辺には生理的欲求があります：空気、水、食べ物、衣服、そして住居です。これらがなければ、他のことを考えることすらできません。次の層は安全性です。これは身体的および経済的な安全だけでなく、健康の確保も含まれます。医療へのアクセスが重要です。興味深いことに、多くの人はここで止まってしまいますが、次の層には人間として絶対に必要なものが含まれていますが、社会がしばしば無視するものです。それは愛と所属、つまりつながりです。その上には自己尊重と他者からの尊敬の欲求があります。そしてピラミッドの最上部には、自分の可能性を最大限に発揮すること、つまり自己実現の欲求があります。マズローが最も関心を持っていたのはこの最上層であり、スクラムが焦点を当てているのもここです：人々が個人的な成長と充実を達成する手助けをすることです。ピラミッドの高い位置にいる人々は、より幸せで充実しているだけでなく、より効果的で革新的です。そして、彼らは偉大な成果を上げることができます。あなたが今頷いているのが目に浮かびます。なぜなら、私たちは皆、直感的にそのピラミッドを理解しているからです。重要なのは、その高みへと上昇し、どのように自分の影響を正確に測るかということです。ビジネスを運営しているなら、偉大さを収益や成長で測るかもしれません。病気の人を良くしようとしているなら、偉大さを亡くならなかった人の数で測るかもしれません。世界を変えようとしているなら、偉大さをどれだけ変えたかで測るかもしれません。単に家事を終わらせようとしているなら、偉大さを釣りに行くためにどれだけの週末の午後が自由であるかで測るかもしれません。 幸せでいるだけでは不十分です。幸せは結果を生み出すために活用される必要があります。スクラムのすべての要素が、個人がそれを実現する手助けをします。重要なのは？優先順位です。それが次のテーマです。旅が目的ではなく、プロセスが重要です。本当の幸せは結果ではなく、その過程にあります。私たちはしばしば結果に対して報酬を与えますが、実際に報酬を与えたいのは偉大さを目指して努力している人々です。幸せは新たな基準です。幸せでいることで、より賢い決断ができるようになります。また、幸せでいると、創造性が高まり、仕事を辞める可能性が低くなり、予想以上の成果を達成する可能性が高まります。幸せを定量化することが重要です。ただ気分が良いだけでは不十分で、その感情を測定し、実際のパフォーマンスと比較する必要があります。他の指標は過去を振り返りますが、幸せは未来を見据えた指標です。毎日少しずつ改善し、それを測定しましょう。各スプリントの終わりに、チームは自分たちをより幸せにするための小さな改善（カイゼン）を一つ選ぶべきです。そして、それが次のスプリントで達成すべき最も重要なことになります。秘密は毒です。何も秘密にすべきではありません。全員がすべてを知るべきであり、それには給与や財務情報も含まれます。隠蔽は自己中心的な人々にしか役立ちません。仕事を可視化しましょう。すべての作業がどのように進行しているか、何が行われているか、何が実際に完了しているかを示すボードを用意しましょう。全員がそれを見て、毎日更新するべきです。幸せは自律性、習熟度、目的です。誰もが自分の運命をコントロールし、自分の仕事で成長し、自分を超えた目的に仕えることを望んでいます。幸せのバブルを破りましょう。あまりにも幸せになりすぎて、自分の言葉を信じ込まないようにしましょう。幸せはパフォーマンスに対して測定されるべきであり、もし乖離があれば、行動を起こす準備をしておきましょう。自己満足は成功の敵です。 第八章 優先順位 私は最初にスコット・マクスウェルにマサチューセッツ州ニュートンのジョニーのランチョネットで会いました。彼については以前にお話ししました。彼はオープンビュー・ベンチャー・パートナーズの創設者で、長時間働くことが成果を上げるよりも多くの仕事を生むことを見抜いた人です。私はオープンビューとそのポートフォリオ企業と何年も仕事をしてきましたが、どの企業でも生産性が劇的に向上しています。しかし、スクラムは単にチームを速くすることだけではなく、結果を出すことが重要です。VCの人たちにとって、その結果は単純な指標、つまり収益で測定されます。もし企業が利益を上げていなければ、それは成功したベンチャーではなく、趣味に過ぎません。私は素晴らしいアイデアと本当にクールな製品を持つ企業を何社も見てきました。皆をワクワクさせ、市場のニッチを埋めるように見えるもので、成功するはずのものです。本当にクールです。しかし、想像力、インスピレーション、努力がたっぷりあっても、その製品を実際にお金に変える方法を見つけられない人たちがいます。TwitterのVineとTikTokの違いは何でしょうか？表面的にはあまり違いはありません。どちらも短い動画をソーシャルネットワークに投稿することができます。 では、なぜVineは数年で失敗し、TikTokが支配的なソーシャルメディアとなったのでしょうか。それはコンテンツ、そしてお金です。TikTokはクリエイターが簡単に報酬を得られる仕組みを提供しましたが、Vineは人々が無料でコンテンツを作成することを期待していました。動画中心のソーシャルメディアサイトに動画がなければ、人々は興味を持ち続けることはありません。TikTokについては多くのことが言えますが、彼らは何を優先すべきかを理解していました。このベン図を人々に見せるのが好きです。 **プロダクトオーナーは複数のプロダクト属性のバランスを取らなければならない** 実現可能なこと、販売できること、情熱を持っていること。この図を考えることは、どの会社の人々にとっても重要です。もしあなたが実現可能なことだけに集中すると、たとえ情熱を持っていても、誰も欲しがらないものを作ってしまうかもしれません。販売できることだけに集中すると、実際には作れないことを約束してしまうかもしれません。販売できると知っているものだけを作り、情熱がなければ、平凡なものを作るために一生懸命働くことになるでしょう。しかし、中心にあるスイートスポットは現実に根ざしたビジョンです。これは、何か素晴らしいものになる可能性があるビジョンです。この章では、そこに到達する方法をお見せします。前の章では、物事をより速く、より良く行う方法に焦点を当てました。この章では、「速くて良い」をどのように自分のために活用するか、つまり偉大さを達成する方法について説明します。 スコット・マクスウェルは、スクラムの真の力は、何をすべきかの準備が整った、優先順位が付けられた、サイズが決まったバックログにあると言います。これが彼がベンチャーグループでスクラムを導入した理由であり、彼がそれを重要な競争優位と考える理由です。 **バックログ：何をすべきか** スクラムを導入する際に最初に行うべきことは、バックログを作成することです。バックログは数百項目に及ぶこともあれば、最初に解決すべき数少ない項目だけを含むこともあります。もちろん、プロジェクトの最終的な目標が何であるかを明確に理解しておく必要があります。それは製品、結婚式、サービス、新しいワクチン、あるいは新しく塗装された家など、何でもかまいません。ビジョンを持ったら、それを実現するために何が必要かを考える必要があります。 私が関わったある会社は、建物のための自動化システムを構築しています。暖房、冷房、電気、配管など、すべてを含むシステムです。その新しい製品の一つは、ホームオートメーションシステムです。このシステムは、玄関のドアを開けることから、暖房コストの管理、照明のオンオフまで、すべてをモバイルデバイスから制御できるものです。そこで、彼らはその実現のために必要なすべての要素をリストアップしました。スイッチ、コントローラー、インターフェース、センサー、通信プロトコルなど、具体的なルールや部品ではなく、必要な「エピック」をすべて書き出しました。例えば、「私は家の所有者として、誰がドアの前にいるかを確認できるようにしたいので、入ってほしい人だけにドアを開けられるようにしたい」といった具合です。彼らは、ガレージのドアを開けること、HVACをオンにすること、照明を制御することについてのエピックも書きました。 彼らは、自分たちのシステムが魅力的であるために必要だと思うすべての項目のリストを作成するまで書き続けました。そのリストは数百項目にも及びました。これは大きくて複雑なシステムです。バックログの考え方は、製品に含めたいすべての要素を網羅することです。実際にすべてを構築することはありませんが、その製品ビジョンに含まれる可能性のあるすべての項目のリストを持っておくことが重要です。重要なのは「次に最も良いステップは何か？」、「最初に何をするのか？」ということです。あなたが問うべき質問は、「ビジネスに最も大きな影響を与える項目は何か？」「顧客にとって最も重要なものは何か？」「最も利益を生むものは何か？」「最も簡単にできるものは何か？」ということです。リストには決して手を付けられない項目がたくさんあることを理解しなければなりませんが、最初に最も少ない労力で最大の価値を提供できることを優先するべきです。スクラムの増分開発と納品では、すぐに収益を生むものから始めます。できるだけ早く顧客に価値を提供したいのです。完全に「完了」したもの、つまり見せられるものが必要です。それは大きなプロジェクトのほんの一部かもしれませんが、明確に「完了」している必要があります。もし家を塗装しているなら、最初に完成させるのはリビングルームのトリムかもしれません。しかし、バックログの上位項目は学びながら変わることを忘れないでください。次に最も良いステップは、各増分の「完了」した作業から学ぶことで異なります。バックログを設定する際には、上位の項目は洗練され、よく理解されているべきで、下位の項目は未来に向けてより大きな塊で位置付けられます。リビングルームのトリムは非常に明確に定義されているかもしれませんが、バスルームで行う必要がある配管はそれほど明確ではありません。あなたはそれを行う必要があることは分かっていますが、今すぐ詳細を詰める必要はありません。しかし、納品を進める中で状況は変わるかもしれません。次に最も良いステップが配管であり、トリムが完了した後にそれを学んだ場合、より明確に定義する必要があります。製品開発には、何度も証明されてきた厳格なルールがあります。以前にも話しましたが、80％の価値は20％の機能にあります。これについて少し考えてみてください。あなたが購入するものの中で、ほとんどの価値、つまり人々が本当に求めているものは、構築されたものの5分の1にしか含まれていません。その会社の場合、彼らは自宅の自動化システムに含めることができる膨大な項目のリストを見て、顧客が本当に求めるのはその20％だけだと知っていました。スクラムのコツは、その20％を最初に構築する方法を見つけることです。従来の製品開発では、チームはその20％が何であるかを全体を納品するまで知ることができません。つまり、彼らの努力の80％は無駄になってしまうのです。そして、私は無駄についてどう感じているかをあなたも知っているでしょう。 ソフトウェアに関して覚えておくべき事実の一つは、実に65％の機能がほとんど使われていないか、全く使われていないということです。このことを考えてみてください。ほぼすべてのソフトウェア製品の三分の二は、溝を掘って再び埋め戻すのと同じ価値しかないのです。あなたの会社が提供しているものを見てみてください。その割合はどれくらいですか？あるいは別の言い方をすれば、あなたが支払っている人々のうち、実際に投資に見合ったリターンを生み出しているのは何パーセントでしょうか？もし、競合他社よりも5倍速く、5倍の価値を持つものを提供できるとしたら、それは勝利の手です。そこで、ある自動化会社の人々は、膨大な機能のリストを前にして「明日、私たちは何をするべきか？顧客にとって最も重要なことは何か？どうすれば他社よりも早く価値を提供できるか？」と自問しました。スコット・マクスウェルが言うように、難しいのは達成したいことを見つけることではなく、実際に達成可能なことを見つけることです。これは、家を建てる場合でも、車を製造する場合でも、本を書く場合でも、ビデオゲームを設計する場合でも、犯罪と戦う場合でも、ゴミを拾う場合でも同じです。最も少ない努力で最大の価値を提供できる場所を見つけ、それをすぐに実行してください。そして次の価値の増分を特定し、さらにその次を見つけてください。思っているよりも早く、実際に目に見える結果を伴う何かを創造したり提供したりすることができるでしょう。重要なのは、作業の優先順位をつけることです。それをどうやって行うのでしょうか？まず、ビジョンが何であり、価値がどこにあるのかを見極められる人が必要です。スクラムでは、その人をプロダクトオーナーと呼びます。 スクラムには、役割、または責任として考えることができるものが3つあります。チームの一員として作業を行うか、スクラムマスターとしてチームが作業をより良く行う方法を助けるか、またはプロダクトオーナーであるかのいずれかです。これらはすべて付録1に記載されています。プロダクトオーナーは、作業が何であるべきかを決定します。彼らはバックログを所有し、その内容と、最も重要なこととしてその順序を管理します。1993年に最初のスクラムチームを立ち上げたとき、私はプロダクトオーナーを持っていませんでした。私はリーダーシップチームの一員であり、チームが各スプリントで何をすべきかを正確に把握する以外にも多くの責任を抱えていました。管理やマーケティングの業務を行い、顧客と対話し、戦略を練っていました。しかし、最初のスプリントではバックログを管理できると思いました。次のスプリントでチームが取り組むための十分なプロダクトバックログアイテムを確保する必要があるだけでした。問題は、2回目のスプリントの後にデイリースクラムを導入したことです。ベロシティは500％上昇し、チームは1か月かかると思っていた作業を1週間で終えてしまいました。彼らが取り組むべきバックログはもう残っていなかったのです！私は、もっと多くのPBIを作成するために1か月の時間があると思っていました。確かに素晴らしい問題ですが、対処しなければならない問題でもありました。 私はすぐにマーケティング部門のシニアVPのオフィスに行き、「私たちの旧製品の中で最も優れたプロダクトマネージャーが必要です。彼には、4ヶ月以内に出荷される新製品を担当してもらいます」と言いました。その人物は正午までには私のプロダクトにフルタイムで取り組むことになりました。彼が最初のプロダクトオーナーです。この役割に対する私のインスピレーションは、トヨタのチーフエンジニアから得ました。トヨタのチーフエンジニアは、カローラやカムリなどの製品ライン全体を担当しています。これを実現するためには、ボディエンジニアリングやシャーシ、電気系統などの専門グループの才能を引き出さなければなりません。チーフエンジニアは、これらのグループからの知識を集めて、車を作るための横断的なチームを構築する必要があります。トヨタの外では、これらの伝説的なチーフエンジニア（元々はシュサと呼ばれていた）を「トヨタウェイ」の全能のリーダーとして考えられています。確かにその通りですが、彼らには権限がありません。誰も彼らに報告するわけではなく、各自のグループに報告します。人々はチーフエンジニアに対して間違っていると言うことができるため、彼らは自分が正しいことを確信しなければなりません。彼らは誰かにパフォーマンス評価や昇進、昇給を与えることはありません。しかし、彼らは車のビジョンや製造方法を決定します。それは強制ではなく、説得によって行われます。この考え方をスクラムに取り入れたいと思いました。リーンエンタープライズ研究所のジョン・シュックは、チーフエンジニアの役割について説明する際、アメリカ海兵隊のリーダーシップマニュアルを引用しました。「個人のリーダーシップに対する責任は権限に依存しない…権限が責任と等しいべきだという根深い仮定は、多くの組織的悪の根源である。」この問題に関する誤解は蔓延しており、問題を引き起こし、私たちの意識の中に深く根付いているため、私たちはそれに気づいてさえいません。 ウェストポイントやベトナムでの経験を振り返ると、リーダーシップは権限とは無関係であるということに同意しました。むしろ、それは知識や奉仕するリーダーであることに関係しています。トヨタでは、チーフエンジニアは何かを特定の方法で行うべきだと言うだけでは済みません。彼らは説得し、なだめ、彼の方法が正しい方法であり、最良の方法であることを示さなければなりません。この役割を果たすには通常、30年の経験を持つ人が必要です。私はスクラムにもそれを求めましたが、そのレベルのスキルと経験を持つ人は非常に少ないことも理解しています。そこで、私はその役割を二つに分け、スクラムマスターにはプロセスを、プロダクトオーナーには「何を」を担当させました。チームは「どのように」を担当します。スクラムの初期の頃から、私は顧客と深くつながっている人が必要だと感じていました。プロダクトオーナーは、各スプリントごとに顧客からのフィードバックをチームに届ける必要がありました。彼らは製品を購入する人々と話す時間を半分、バックログを作成するチームと過ごす時間を半分持つ必要がありました（顧客が何を重視し、何を重視していないかを示すために）。 「顧客」とは、一般消費者、大手銀行、パートナー、あるいはロタウイルスワクチンを必要としていて、あなたにそれを届けてもらうことを期待している人のことです。顧客とは、あなたの行動から価値を得るすべての人を指します。しかし、私はマネージャーを求めていたわけではなく、チームが信頼し、バックログの優先順位を決める際に頼れる人物を求めていました。そこで、私はプロダクトマーケティングの中で最も優れた人材を探し出しました。エンジニアリングではなく、マーケティングの分野でです。こうしてドン・ロエドナーが初代プロダクトオーナーになりました。彼は、私たちが作っている製品を技術的な観点からではなく、顧客の視点から理解していました。実際にその製品を使う人々は何を必要としているのか？プロダクトオーナーを選ぶ際には、あなたの行動から価値を得る人々の心の中に入り込むことができる人を選ぶべきです。プロダクトオーナーはスクラムマスターよりも幅広いスキルを必要とし、異なる基準で評価されるべきです。スクラムマスターとチームは、どれだけ速く進んでいるか、どれだけ速くなれるかに責任を持ちますが、プロダクトオーナーはチームの生産性を価値に変換する責任があります。 これまでの経験から、プロダクトオーナーに必要な基本的な特性を4つにまとめました。 1. プロダクトオーナーはその領域について十分な知識を持っている必要があります。これは2つの意味があります。プロダクトオーナーは、チームが実行しているプロセスを十分に理解し、何ができるか、そして同じくらい重要なこととして、何ができないかを知っている必要があります。しかし、プロダクトオーナーは「何ができるか」を理解し、それを真の意味での価値に変換する方法を知っている必要もあります。それは、FBIがテロリストを捕まえるのを助けるコンピュータシステムや、公立学校での生徒のパフォーマンスを向上させる教授法かもしれません。プロダクトオーナーは、市場を十分に理解し、何が違いを生むかを知っている必要があります。 2. プロダクトオーナーは意思決定を行う権限を持っている必要があります。マネジメントがチームに干渉すべきでないのと同様に、プロダクトオーナーも製品のビジョンやそれを実現するために何をすべきかについて決定を下す自由を与えられるべきです。これは重要です。なぜなら、プロダクトオーナーは内部および外部の多くの異なる利害関係者からのプレッシャーを受けており、しっかりとした姿勢を保つ必要があるからです。プロダクトオーナーは成果に責任を持つべきですが、チームが自分たちで決定を下すことを許可すべきです。 3. プロダクトオーナーはチームに対して常にアクセス可能でなければなりません。何をすべきか、なぜそれをすべきかを説明するためです。プロダクトオーナーは最終的にバックログに対して責任を持ちますが、チームとの間で常に対話が必要です。しばしば、チームの専門知識がプロダクトオーナーが下すべき決定に影響を与えます。プロダクトオーナーは信頼性があり、一貫性があり、常に利用可能でなければなりません。彼らにアクセスできなければ、チームは何をすべきか、どの順番で行うべきかを知ることができません。チームは「ビジョン」と、何が重要かについての市場情報をプロダクトオーナーに頼っています。 プロダクトオーナーがチームに不在の場合、全体のプロセスが崩れてしまう可能性があります。これが、私がCEOや他の上級幹部をプロダクトオーナーとして推奨することが少ない理由の一つです。彼らはチームが必要とする時間を持っていないからです。 プロダクトオーナーは価値に対して責任を持つ必要があります。ビジネスの文脈では、重要なのは収益です。私はプロダクトオーナーを、どれだけの収益を労力のポイントごとに生み出すかで評価します。もしチームが毎週40ポイントの作業を行っているなら、私はその各ポイントがどれだけの収益を生み出しているかを測りたいのです。しかし、価値の測定はチームの成功数であることもあります。ある法執行チームは、毎週の逮捕数で価値を測定していました。また、スクラムを活用している教会もあり、彼らは会衆への奉仕の質や成長具合で成功を測っています。重要なのは、価値の測定基準を決定し、プロダクトオーナーにその提供を求めることです。スクラムでは、この種の指標は方法論の驚くべき透明性のおかげで観察しやすいのです。 これを一人に求めるのは大変なことですが、大規模なプロジェクトでは通常、すべてのニーズに対応するために複数のプロダクトオーナーのチームが存在します。その詳細については第9章「エンタープライズ」で触れますが、まずプロダクトオーナーが何をする必要があるかを視覚化するために、あなたがF-86セイバーのコックピットにいて、「マッドメジャー」ジョン・ボイドと共に韓国半島上空でドッグファイトに突入しようとしている様子を想像してみてください。 韓国戦争中の空対空戦闘は主にアメリカのF-86セイバーとロシア製のMiG-15の間で行われました。MiGはより速く、より機動性があり、推力対重量比も優れており、全体的に優れた航空機でした。理論上、MiG-15はアメリカのパイロットを一掃するはずでしたが、実際には10対1の比率で撃墜されました。この現象を解明するための努力が戦争の未来を形作り、スクラムの発展にも重要な役割を果たしました。ジョン・ボイドは、戦闘で敵を撃墜したことはありませんが、歴史上最も偉大な戦闘機パイロットでした。彼は休戦前に韓国で22回の任務を飛びましたが、その当時、リーダーとして「シューティング」を行うには、ウイングマンとして30回の任務をこなす必要がありました。戦後、ネリス空軍基地のアメリカ空軍兵器学校で教える際に彼はその名を馳せました。人員の頻繁なローテーションが重視される軍隊において、ボイドは前例のない6年間、インストラクターとしてその地位に留まりました。 戦闘機パイロットは謙虚ではありません。ネリスに到着する頃には、彼らはすでにアメリカ空軍で最高のパイロットと見なされ、ある種の自信を持っています。ボイドは、パイロットのエゴを打ち砕くための確実な方法を持っており、彼が教えたいことを学ばせるために、学生を空に招き、彼の「6」の位置、つまりドッグファイトで最も有利な位置に飛ばせるのです。 彼は学生に対して「参加しろ」と指示する。必ず、40秒以内に彼は学生の背後に狙いを定め、ラジオ越しに「銃！銃！銃！」と叫んでいた。それはレーザーやコンピュータ、模擬兵器が登場する前のことだった。その叫び声が学生に「お前は死んだ」と告げるものであった。ボイドの揺るぎない成功は、彼に「フォーティーセカンド・ボイド」という二つ目のニックネームをもたらした。もう一つのあだ名「マッド・メジャー」は、彼の、ええと、エネルギッシュな発言から生まれたものである。彼は常に、反論する相手の顔からわずか3インチの距離で、相手の胸を指でつつきながらそれを行っていた。その指の間には、必ず点火されたダッチ・マスターズの葉巻があった。伝説によれば、時折—おそらく偶然に—彼は相手のネクタイに火をつけてしまうことがあった。その際、彼は全く反省せず、議論に勝つために自分の武器を何でも使った。ボイドは戦場全体を見渡す能力を持っていた。彼が口述歴史の中で述べたように、「私は自分を広大な球体の中に見ていた。その球体の中にいて、周囲で起こっているすべての行動を視覚化できた。もちろん、その間ずっと私は操縦していた...。私は二つの参照点から視覚化できた。空対空の戦闘をしているとき、私は自分を離れた観察者として見ていて、周りの他のすべての人も見ていた。」このような意識、空の全体を見渡し、出来事が展開する様子を観察する能力は、彼の軍事理論を形作り、最終的にはアメリカ軍の戦争のやり方を再構築した。ボイドが武器学校を離れた後、彼は工学を学ぶことに決め、その過程でエネルギー関係に基づいて空対空戦闘を説明する航空機性能のモデルを作成した。エネルギー機動性（EM）理論は、航空機の運動エネルギーと位置エネルギーを考慮し、状況に応じた高度、速度、方向、そしてそれらの変数をどれだけ早く変えられるかを評価する。この理論は、ほとんどの戦闘機のモデルに組み込まれ、F-15やF-16といった、ステルス前の時代の主力戦闘機の開発に直接つながった。しかし、ボイドの理論によれば、MiG-15はF-86セイバーを圧倒するはずだった。その事実が起こらなかったことは、全く理解できなかった。ボイドはその理由を解明しようと、何日もトランス状態に入ることが多かった。彼は自分の理論が正しいと確信していたが、アメリカのパイロットたちが10:1の撃墜比率を記録した理由は何だったのか？訓練？それは一部の説明にはなるが、全てではない。戦術？それもあるかもしれないが、それだけではこんなに偏った結果にはならない。そこで彼は気づいた：アメリカのパイロットたちは、パイロット自身に内在する何かの質によるのではなく、単純なデザインの選択によって、より良く見え、より早く行動できたのだ。セイバーはバブルキャノピーを持っていたが、MiGは複数のガラスパネルとストラットがあり、パイロットの視界を部分的に遮っていた。 F-86は完全に油圧で動く飛行制御装置を備えていたのに対し、MiGは油圧補助の制御装置しか持っていませんでした。MiG-15のパイロットは、航空機を操縦するために必要な上半身の筋力をつけるためにウエイトトレーニングを行っていたことで知られています。その結果、アメリカのパイロットはMiGをいち早く視認し、その情報に基づいて中国や北朝鮮のパイロットよりも迅速に行動することができました。ドッグファイトは、機械の性能によって決まるのではなく、観察が行動にどれだけ早く変換されるかによって決まったのです。MiGが一つの行動をとると、アメリカのパイロットはそれに応じ、MiGのパイロットがその反応に対処しようとしている間に、アメリカのパイロットはさらに別の行動をとることができました。彼はMiGの新たな動きに対して非常に迅速に反応し、その結果、より技術的に進んだ航空機が的になってしまったのです。この現象は、私がベトナムにいたときにも見られました。その時はMiG-21とF-4という異なる航空機が対峙していましたが、再びF-4の優れた視認性がソ連製の航空機の優れた機動性を上回りました。ボイドが言ったように、彼の最も有名な革新はパイロットを「敵の意思決定ループの中に入れる」ことでした。この洞察は戦争の戦い方の基本となっています。そして、これは私がScrumを設計した理由でもあります。リアルタイムのフィードバックに基づいて、プロダクトオーナーが迅速に意思決定を行えるようにするためです。あなたが行っていることから価値を得ている人々（アマゾンで「購入」ボタンをクリックする人、教会の信者、教室の子供たち、ドレスを試着している人など）から常に意見を得ることで、戦略を常に調整し、より早く成功することができるのです。この考え方は、OODAループという少し滑稽な名前で知られています。これは「観察（Observe）、方向付け（Orient）、決定（Decide）、行動（Act）」の略です。口に出すと面白い響きですが、戦争やビジネスにおいては致命的な効果を持ちます。誰かのループの中に入り込むことで、相手は混乱と疑念に陥ります。彼らは過剰反応したり、逆に反応が鈍くなったりします。ボイドが他の将校に行ったブリーフィングで述べたように、「最も迅速に変化に対応できる者が生き残る」のです。[3] OODAループのチャートは237ページにあります。「観察」は明白です。状況が展開する様子を明確に見ることです。しかし、これは単純なことではありません。ボイドは、自己を超えて全体像を見ることだと説明しました。単に自分の視点だけではなく、全体を把握することが重要です。「方向付け」は、単に自分の位置を知ることではなく、自分がどのような結果を見込めるか、つまり自分が作り出す選択肢のメニューについても関わっています。ボイドによれば、その創造には遺伝的な遺産、文化的な伝統、過去の経験、そしてもちろん、展開する状況が影響します。したがって、方向付けは、あなたが世界をどのように見ているか、そしてその中での自分の位置だけでなく、あなたがどのような世界を見えるかを反映しています。観察と方向付けの組み合わせは、「決定」につながり、不完全な情報であっても「行動」を導きます。そして、ループは結果の観察から再び始まります。 あなたの行動と相手の行動、あるいはビジネスの世界では市場や競合の反応を観察することが重要です。第1章でも述べたように、これはFBIの「認識のスピード」やジョン・ディアの「理解のスピード、意思決定のスピード、実行のスピード」と非常に似ています。状況をどれだけ早く把握でき、その知識を使って結果をどれだけ早く変えられるかが問われます。スクラムが提供するのは、動作するインクリメントを通じて、プロダクトオーナーがそのインクリメントがどれだけの価値を生み出すか、そして人々がそれにどのように反応するかを把握できる能力です。その情報に基づいて、次のスプリントでチームが何をするかを変更することができます。これにより、イノベーションと適応を加速させ、プロダクトオーナーがどれだけの価値が提供されたかを測定できる恒常的なフィードバックサイクルが構築されます。（ビジネスでは、これをお金で測定します。例えば、家の内装を塗装する場合、完成した部屋の数で測ることができます。） OODAループ 観察 -------n-----e ee 方向付け nee 決定 行動 暗黙の暗黙の ガイダンス ガイダンス & コントロール & コントロール 外部の伝統 情報 ! 遺伝子分析/ 展開する観察 前進 前進 決定 前進 行動 相互作用 状況 \ ] （仮説） （テスト） と 環境 展開する以前の 環境的経験 相互作用 ee フィードバック フィードバック フィードバック このようにして、プロダクトオーナーは常に変化する世界に即座に対応する能力を持っています。完成するまで価値がないように見える製品やプロジェクトの段階的なリリースを想像するのは難しいかもしれません。例えば、車の段階的なリリースはどう行うのでしょうか？あるいは、1億ドルのビデオゲームは？重要なのは、実際に価値を持つスライスを探し出すことです。フィードバックを得てリアルタイムで反応できるだけの価値があるスライスです。例えば、トヨタはプリウスをコンセプトから納品まで15ヶ月で開発しました。これは、これまでのどのプロジェクトよりも早いものでした。プリウスを設計・製造したチームは、車が完成する前に販売を開始することはありませんでしたが、チーフエンジニアが「タイヤを蹴って」チームが正しい方向に進んでいるかを確認できるように、車の急速なプロトタイピングを始めました。このような迅速なプロトタイピング、つまり、リリース前に完全に機能する車両を作り、そのプロトタイプを何度も改善して消費者に販売する製品を得ることができるのです。重要なのは、最初から完全に確立されたデザインを持つのではなく、機能的なプロトタイプを作り、そこから改善点を見つけることです。そして、改善した後に次のプロトタイプを作り、それをさらに改善します。フィードバックを早く得るほど、より良い製品を早く作ることができるという考え方です。 最小限の実用的製品 これについての思考実験をしてみましょう。フィードバックを使って製品を改善する方法、そしてさらに重要なこととして、最終製品を定義するためにそれをどのように活用できるかについてです。 ここで紹介するのは、最小限の実用的製品（MVP）の古典的な例です。アジャイルの世界では、特に有名な話です。私の古い友人でアジャイルコーチのヘンリック・クニベルグが考案しました。ある日、誰かがあなたのところに来て、「仕事に歩いて行くのに疲れたので、もっと早く行ける方法が必要だ」と言ったとしましょう。あなたは考えます。「うーん、車輪が必要で、体重を支える何か、もしかしたらプラットフォームのようなものが必要だな」と。翌週、あなたはスケートボードを持って戻ってきます。これがあなたのMVPです。実際に使ってもらい、フィードバックをもらうためのものです。「これを試してみて」と言い、感想を聞かせてほしいと伝えます。すると、彼らは膝をすりむいて戻ってきます。「歩くよりは速いけど、すぐに転んでしまう」と言います。そこで、あなたはボードに取り付けたステムの上にハンドルバーを付けます。これで新しいMVPができました。顧客が何を好み、何を好まないかについての理解が深まったからです。スケートボードからスクーターに進化しました。数日後、顧客が戻ってきて、「スケートボードよりは良いけど、私が必要とする距離をカバーするには遅すぎる」と言います。そこで、あなたは再び考え直します。MVPがもたらす本当の洞察はここにあります。今や、彼らが本当に求めているのは、速く、長い距離を移動できる何かだと理解しました。しかし、より速いスクーターを作ろうとするのではなく、ニーズを理解した今、全く異なるものを試してみることにします。次の週には自転車を渡します。顧客のニーズに関する新たな知識に基づいて、アプローチを完全に変えたのです。事前には知り得なかった知識です。顧客は自転車を気に入りますが、まだ速さが足りないと言います。次のスプリントでは、オートバイを見せます。「素晴らしい、スピードが大好きだけど、時々パートナーを乗せられるといいな。でも、風を感じるのが本当に好きなんだ」と顧客は言います。次のスプリントでは、オープンカーを提案します。彼らは大喜びです。さて、もし最初に「セダンを作ろう」と言っていたら、顧客が本当に求めているものを知ることはできなかったでしょう。最終的には受け入れられるかもしれませんが、風を感じることへの愛情を発見することはできなかったでしょう。ニーズを満たすことはできても、喜びを見つけることはできなかったのです。MVPは、プロセスの早い段階でフィードバックを得ることを可能にし、初期の仮定が正しいかどうかをテストすることができます。あなたは、自分が知らないことを認めているのです。ビデオゲームも良い例です。最近では、ますます多くの開発者が早期の「アルファ」アクセスを早期採用者に提供し、ゲームが本当に機能する前に、最も熱心なファンからフィードバックを得ています。これにより、彼らは人々が実際にどのように反応するかを見ることができ、反応を推測するのではなく、実際の反応を知ることができます。あなたが所属する業界や運営する組織によっては、この段階的なリリースの考え方を理解するのが難しいこともあります。 外部の顧客に何かを提示できない場合の代替策として、内部の顧客を特定することが考えられます。例えば、プロダクトオーナーなどがその役割を果たし、一般の顧客の代わりに行動することができます。内部の顧客に対して、役立つフィードバックを引き出すためのものを見せてみましょう。例えば、不動産拡張計画の断片や工場のアップグレード設計、ブレーキシステムの再構築、ボランティアサービスキャンペーンなど、何でも構いません。重要なのは、検査と適応の機会を創出することです。変化する状況や競合、嗜好に反応できない企業や組織は危機に瀕しています。ボイドはこう言いました。「私たちは他の人のテンポやリズムの中に入り込み、彼を引きずり下ろしたいのです。私たちは、オリエンテーションと呼ぶイメージや絵を頭の中に持たなければなりません。そして、何をするかを決定し、その決定を実行します。その後、結果として得られた行動と観察を見て、新しいデータ、新しいオリエンテーション、新しい決定、新しい行動を取り入れていきます。オリエンテーションは単なる状態ではなく、プロセスです。常にオリエンテーションを行っています。変化のない狭い世界にいる生物は恐竜です。彼らは滅びる運命にあります。このゲームの目的は、恐竜にならないことです。均衡状態にいるなら、あなたは死んでいます。根本的なメッセージはシンプルです：逃げ道はありません。そういうものなのです、皆さん。私が第一章で言ったように、あなたには厳しい選択肢があります：変わるか、死ぬかです。競争相手の意思決定ループに入らなければ、彼らがあなたの中に入ってきます。ボイドが言ったように、「私がしたいのは、敵を自分の中に折り込むことです。そうすれば、彼を混乱と無秩序に陥れ、麻痺させることができます。」あなたはどう思いますか？私としては、受け身になるよりも、行動する側にいたいです。 さて、プロダクトオーナーが常にバックログを更新し、構築と納品の順序を決めている状況を考えましょう。数百件のアイテムがあると、その順序付けのプロセスは非常に複雑になる可能性があります。重要なのは、最も迅速に最も価値のあるものを提供する方法を見つけることです。バックログの配置方法は数百万通りあるかもしれませんが、あなたが求めるものは、80％の価値を持つ20％の機能をできるだけ早く提供するものです。最初のスプリントのための最初の予測は、ほぼ確実に正しいものではありませんが、その時点での最良の予測です。しかし、それはあくまで最初の予測に過ぎません。最初のスプリントが終わり、OODAループを完了し、顧客に製品を提供した後、あなたはその順序を変更し、別の配置が実際にはより良いことに気づくでしょう。そして、スプリントごとにバックログを継続的に更新し、再優先順位付けを行い、最も早く価値を提供する順序に向かって進んでいきます。絶対的に完璧な順序には決して到達しないかもしれませんが、一歩一歩、スプリントごとにそれに向かって進むことが重要です。覚えておくべき重要な点は、順序は常に変動しているということです。 正しい順序は、1週間後には正しくなくなることがあります。環境が変わり、新しいことを学び、あることは簡単で、別のことは難しいと気づくからです。このバックログの順序の絶え間ない変化は、毎回のスプリントで起こります。重要なのは、不確実性を認め、現在の順序と価値のスナップショットがその特定の瞬間にのみ関連していることを完全に受け入れることです。それは再び変わります。そして、また変わります。企業が陥りがちな悪習慣の一つは、常に変化する市場のニーズや、リーダーが最も価値のあるものを正確に把握していないために、すべてを優先順位付けしてしまうことです。すべてが最優先事項となります。心に留めておくべき格言は、プロイセンのフリードリヒ2世（後に「大王」と呼ばれる）からのものです。「すべてを守ろうとする者は、何も守れない。」リソースと精神的エネルギーを集中させないことで、それらを無関係なものにしてしまうのです。 私はフランスのノルマンディーで70歳の誕生日を祝いました。D-Dayの侵攻で父が上陸した有名なビーチを見に行きました。干潮時のオマハビーチは、遠くの海に沈むまで何マイルも続いているかのように見え、果てしない砂の広がりです。ドイツの銃火に向かってその長く湿った斜面を駆け上がるには、想像を絶する勇気が必要だったことでしょう。その日に亡くなった数千人の墓を歩くことは、静けさと敬意を要求します。しかし、ドイツの防衛について読み始めると、アメリカの上陸が成功した理由の一つは、ドイツ軍がフリードリヒ大王の警告を忘れてしまったからだと気づきました。連合軍の欺瞞に混乱した彼らは、フランス全土にわたって部隊を分散させてしまったのです。その結果、連合軍は各ドイツ部隊を個別に孤立させ、各部隊を撃破し、次に進むことができました。ナチスは適切に優先順位を付けられず、幸運にも彼らはすべてを失いました。 企業レベルでの優先順位付けは、リソースと努力を最も影響力のある取り組みに向けるためのコンパスとして機能します。それは、組織と顧客の両方にとって最も価値を生み出す仕事です。少なくとも、そうあるべきです。しかし、現実はしばしば理想とは程遠いです。あなたが誰であろうと、どこで働いていようと、優先順位付けは容赦なく行われるべきです。これ以下では、単にリソースとキャパシティを無駄にしているだけであり、それはすべての組織の命の源です。これを続けると、あなたの組織は何もできなくなります。会社が存在しなくなるかもしれません。すべてを、その努力と提供する価値に基づいて評価しなければなりません。リーダーの愛着のあるプロジェクト、見た目には単純だが無関係なタスク、完成すれば人々が絶対に喜ぶと言われる秘密の「特別プロジェクト」—すべては他のすべてと比較して優先順位を付けなければなりません。これらの会話は簡単ではありません。これは妥協や関与するすべての人を喜ばせることではありません。容赦なくなければなりません。誰かが失うことになります。しかし、組織は得ることができ、それが重要なのです。 私たちが関わった会社があります。それを「トラッキング社」と呼びましょう。商用車業界のトップ企業です。多くの大企業と同様に、トラッキング社も優先プロジェクトの膨大なリストを管理するという課題に直面していました。しかし、他の企業とは異なり、同社の上層部は行動を起こす必要があると認識しました。そこで彼らは集まり、厳しい選択をしました。アジャイルプロジェクト管理オフィスの副社長が適切に述べたように、「私たちはリーダーシップを一致させる必要がありました。それがなければ、他の組織をどうやって巻き込むことができるでしょうか？」その通りです。ポジティブな連鎖反応が生まれました—すぐには起こりませんでしたが、比較的短期間で実現しました。優先事項の数は約半分に削減され、その結果、各優先事項に十分な人員と資金が確保できるようになりました。すぐに、トラッキング社は対象プロジェクトの納期遵守率が23％向上したことを実感しました。そして、これらのアクティブなプロジェクトの投資収益率は24％増加しました。これが、企業レベルでの厳格な優先順位付けの力です。 さて、優先事項が決まりました。価値の80％がどこにあるかも分かっています。では、いつ製品をリリースしますか？ここで、スクラムが劇的に早く価値を提供できるのです。何かを作るときは、それを実際に使う人の手にできるだけ早く届けたいと思います。20％の機能を作る前からでも、そうしたいのです。少しでも価値を提供できるものであれば良いのです。実際に機能するものでなければなりませんが、開発に関わっている人にとっては、少し恥ずかしいかもしれません。これは「最小限の実用的製品」、つまりMVPです。できるだけ早く製品を世に出す必要があります！これにより、意思決定のループや優先順位付けに必要なフィードバックを得ることができます。これはバージョン0.5です。写真を撮ることはできるが、焦点が合わないカメラです。椅子が2脚しかないダイニングセットです。ほとんど笑えるほど不完全です。しかし、これがフィードバックを得る手助けになります。カメラのボディは持ちにくく、シャッターボタンの位置が変です。椅子の木材がテーブルとあまりにも合っていません。完全に避けられる社会的な失敗で村の長老たちを怒らせてしまいます。早い段階で、できるだけ少ないダメージでそうした失敗を経験してください。そして、正式なリリースや大規模プログラムの展開を行う際には、すでに人々が何を重視しているかを把握し、それに合わせて製品を調整していることでしょう。カメラの例では、写真を撮る人たちが風景モードとソーシャルメディアでの写真共有が同じくらい価値があると言ったものの、実際にカメラを使い始めると風景モードは使わず、常に写真を投稿したいと思っていたことが分かるかもしれません。これにより、彼らが重視する機能を優先的に開発し、作業が約20％進んだ段階で製品をリリースすることができます。完璧ではないことは分かっていますが、かなり近いのです。 毎時間、リンゴを磨くことに費やす時間は、価値を生む機会を失うことになります。このプロセスの素晴らしいところは、反復的であることです。繰り返し行うだけです。人々があなたの製品、サービス、または生活の中の変化を手に入れたとき、彼らは次に最も価値のあるものが何かを教えてくれます。それを20％開発し、再度提供します。そしてまた、また、また。価値の複利効果 - 根本的に良い提供 時間、コスト、機能（％）を考慮すると、段階的リリースプロセスを使用することで、初期の製品やプロジェクトの機能の半分を作成するのにかかる時間で、実際には200％の価値を半分の時間でリリースすることができます。これがScrumの真の力です。これにより、あなたの働き方だけでなく、生活の仕方も根本的に変わることができます。全ての項目を提供することに焦点を当てるのではなく、価値のあるもの、つまり人々が実際に望んでいるものや必要としているものを提供することに集中しましょう。 もう一つの重要な点は、時にはプロジェクトを早く終わらせることがあるということです。例えば、Alarm Clock Inc.のために次世代の目覚まし時計を作っているとしましょう。あなたは、時計、スヌーズボタン、タイマー、大音量のアラーム、ラジオ、Wi-Fi、コーヒーメーカー、AIの朝のルーチンヘルパー、GPSなど、数十の機能がリストアップされたリストを持っています。しかし、賢いプロダクトオーナーとして、あなたは人々が本当に望んでいるものを優先します：簡単に設定できるアラーム、十分な音量、音楽を再生する方法、明るい部屋でも暗い部屋でも見えるディスプレイです。チームがそれを完成させたとき、彼らは実際には今までで最も洗練された目覚まし時計を作り上げたことに気づきます。それは未来の理想的な目覚まし時計で、美しく、一つのことを本当に、非常にうまくこなします。チームに追加機能を作らせるのではなく、その時計をリリースし、次のプロジェクトに取り掛かります。チームは今、別のことをすることでより多くの価値を提供できるのです。 「お金はタダで、変化は無料」という言葉があります。この本の冒頭で、FBIのセンチネルプロジェクトの話をしました。覚えているでしょうか、外部の請負業者が機能しないソフトウェアを構築するのに数億ドルを費やしました。そこでのコスト超過の大きな要因の一つは、変更料金です。変更料金を積み上げることは、実際には多くの政府請負業者のビジネスモデルです。彼らはプロジェクトを低価格で入札し、変更注文によって利益を得ることを知っています。契約が数年にわたるプロジェクトに書かれ、すべての要件が美しいチャートに明記されていると、「これでカバーされています」と言いたくなるのが誘惑です。しかし、請負業者は「私はこれだけを行うことに同意します。変更が必要な場合は、費用がかかります」と言います。この事後請求は、あまりにも多くのコストの中心となり、企業や機関は変更管理委員会を設置することになりました。コストの観点から見ると、これは理にかなっています。変更の数を制限すれば、それに伴うコストも制限されるのです。 数字を重視する人たちが気づいていないのは、彼らが人々が本当に望んでいるものを否定するようなシステムを作り上げているということです。コストを抑えようとしているのですが、その結果、学びや革新、創造性が制限されてしまっています。プロジェクトを始めて、途中で本当の価値、つまりその20％が最初に計画した機能にはなく、作業を進める中で発見した別の要素にあることに気づいた場合、従来のプロジェクト管理はあなたを止めるように設計されています。価値を迅速に提供することを妨げるようになっているのです。さらに、「厳格な管理を行う」という努力も効果がありません！変更管理委員会が変更を制限しようとしても、変更の必要性が非常に大きいため、しばしば覆されてしまいます。変更がなければ、プロジェクトには価値が生まれません。だから、渋々ながら変更管理委員会はそれを許可し、プロジェクトのコストは増加します。そして、また別の変更が必要になります。ああ、また別の変更が。気がつけば、プロジェクトは予算を数百万、あるいは数十億ドルオーバーし、1年、2年、あるいは5年遅れています。だからこそ、私は「無料の変更」というアイデアを思いつきました。標準的な固定価格契約では、変更は無料だと言えばいいのです。期待する機能をすべてリストアップします。たとえば、自転車を作る場合、坂道を上るときでも平坦な道でも快適なペダリングのリズムを維持できるもの、座席が快適な高さに調整できるもの、ブレーキが特定の速度で一定の距離内で停止できるものなど、必要だと思うすべての機能を挙げます。チームはその説明を見て、「ギアを作るのは100ポイント、ブレーキ機構は50ポイント、座席は5ポイント」といった具合に、各機能にポイントを割り当てていきます。最後に、各機能に対して設定されたポイント数があります。そして、毎スプリントごとに、顧客は契約上、プロダクトオーナーと密接に協力する義務があるため、優先順位を完全に変更できます。バックログ内のどのアイテムや機能も、どこにでも移動できます。そして新しい機能？問題ありません：同等のサイズの機能を納品物から削除すればいいのです。ああ、今、電動アシストシステムが欲しいですか？それなら150ポイントの作業が必要です。その追加に対して、バックログの下から150ポイントの低優先度の機能を削除しましょう。いくつかの企業は、高価値の機能だけを顧客に提供するというこのアイデアを新たなレベルに引き上げています。ある時、私は大手建設会社向けにソフトウェアを提供するために1000万ドルの契約を得たスクラム開発者の話を聞きました。両者は20ヶ月の期間に合意しました。しかし、スクラム会社は契約に条項を挿入しました。建設会社がいつでも契約を終了したい場合、彼らはそれを行うことができ、その場合は残りの契約の20％を支払う必要がありました。基本的に、ソフトウェアが建設会社の望むように機能すれば、彼らはスクラム会社にこれ以上の開発を止めさせることができるのです。 ソフトウェア開発者はスプリントを始めました。彼らは1か月ごとのスプリントを行いました。最初の月が終わった後、顧客は開発者の努力の一部を別の方向に向けさせ、より多くの価値を得ることにしました。2か月目も同様でした。そして3か月目が終わった後、顧客は契約を解除し、ソフトウェアを持ち去り、実際に運用を始めました。彼らは必要な価値を手に入れたのです。ここで少し計算してみましょう。契約の最初の3か月間、顧客はスクラム会社に150万ドルを支払いました。契約を早期に解除するためには、残りの850万ドルの20％、つまり170万ドルを支払う必要がありました。彼らは1000万ドルかかると思っていたソフトウェアに320万ドルを支払い、17か月も早く手に入れたのです。そして、彼らだけが勝者ではありませんでした。スクラム会社は、15％の利益率を見込んで契約に入札しました。そのため、最初の3か月間に130万ドルを開発に費やしましたが、320万ドルを受け取りました。彼らの利益率は15％から60％に上昇しました。これは400％の収益増加です。そして、開発者が手が空いたことで、他のプロジェクトに入札することもできました。それは単なる良いビジネスではなく、早期退職戦略でもあります。彼らがこれを実現できたのは、スクラムの基本要素のおかげです。チームがクロスファンクショナルユニットとして自己管理することで、迅速に加速し、より早く多くの価値を提供できました。各スプリントの終わりには、製品のインクリメントが完成しました。それは機能し、即座に展開可能でした。毎回のスプリントでプロダクトオーナーは顧客のフィードバックに基づいてバックログの優先順位を再設定することができました。そして、顧客にとって十分な価値が創出されたとき、全員が作業を停止しました。このようにして、スクラムはチーム、スクラムマスター、プロダクトオーナー、顧客、会社のすべての利害を一致させます。全員が同じ目標とビジョンに向かって働きます。それは、できるだけ早く実際の価値を提供することです。私はウィンウィンの状況を強く信じており、より良い製品をより低価格で提供することでより多くの利益を得ることは、非常に良い取引だと思います。 リスク管理は、成功する事業の中心にあります。スクラムが可能にするのは、失敗のリスクを減少させることです。最も一般的なリスクの種類は、市場リスク、技術リスク、財務リスクの3つです。別の言い方をすれば、私たちが作っているものを人々は欲しがっているのか？実際にそれを作ることができるのか？私たちが作ったものを本当に売ることができるのか？私は市場リスクについて多くのことを書いてきました。スクラムは、段階的な納品を強調することでそれを最小限に抑える手助けをします。これにより、製品を顧客の前により早く出すことができます。そして、早期かつ頻繁にフィードバックを得ることで、大きな金額を投資した後に「顧客が本当に求めているものではない」と気づく前に、その場で小さな変更を行うことができます。顧客がプロセスの初めに言ったことが多いですが、実際には人々は何かを試してみるまで自分が本当に欲しいものを知らないのです。 多くのビジネスアドバイスは「早く失敗する」ことに焦点を当てていますが、私は「迅速に提供する」ことを重視したいと思います。技術的リスクは興味深いテーマです。顧客が本当に求めているものを実際に作ることが可能かどうかというのは難しい問題です。特に物理的な製品を作る場合、工場や工具、初期投資が必要になります。ホームオートメーションシステムを持つ会社のことを覚えていますか？彼らは「セットベースの並行エンジニアリング」と呼ばれるアプローチを取りました。これは、フル生産に入る前に、どのプロトタイプが最も効果的かを確認するために、いくつかの異なるプロトタイプを作ることを意味します。例えば、顧客が誰がドアをノックしているのかを見るためにカメラが必要だと分かっていました。カメラの中で最も高価で、最も製造に時間がかかる部分はレンズです。レンズはプラスチックにすべきか？ガラスにすべきか？クリスタルにすべきか？どれがどんな天候でも耐えられるのか？どれが傷つきやすいのか？どれが最も鮮明な画像を提供するのか？それぞれの製造コストはどのくらいか？彼らは最初に決定を下して製造に突入するのではなく、3つの異なる完全機能のレンズを作り、それらを比較しました。製造において長いリードタイムがあるため、レンズの問題を最初に解決する必要がありました。彼らはノートパソコンとカメラのセットアップを使って各レンズをテストしました。その結果、ガラスが最も基準を満たすことが分かりました。しかし重要なのは、実際に機能するものを見て判断できたことです。判断は理論的な構造に基づいていませんでした。彼らは実際に見ることができ、触れることができるものを持っていました。その質問が解決されたことで、レンズを保持するケースや画像を処理するプロセッサの設計に進むことができました。このレンズの決定を優先することで、会社は数百万ドルを節約できた可能性があります。Appleはすべての製品でこのアプローチを採用しており、しばしば12個の完全に機能するプロトタイプを作成して、どれが最も優れているかを見極めるためのテストを行います。これにより、大規模な投資をせずにさまざまなアイデアを迅速に表現することができます。 財務リスクは、多くの企業が失敗する原因です。彼らは素晴らしいものを作り上げましたが、利益を上げるために十分な価格で販売できません。WeWorkを例に挙げてみましょう。2010年に設立されたWeWorkは、オフィススペースを革命的に変えるというアイデアに基づいていました。小規模なビジネスにオフィススペースを提供し、成長を支援するというものでした。最初は共用スペースの一席から始まり、数人のスタートアップとして成長するにつれて小さなオフィスを取得し、ニーズに応じてオフィススペースを追加したり削減したりすることができるというアイデアです。悪くない考えです。私自身も何度か利用したことがあります。他の多くの人々もそう思ったようで、最終的にこの会社は約470億ドルの評価を受けました。彼らは急速に拡大しました。世界中に広がり、ミッドタウンマンハッタンやロンドン中心部などで長期リースを結びました。これにより、木の床やたくさんの光、コーヒーがあるクールな場所が生まれました。 ビールのタップと、クリエイティブなクラスをターゲットにしたヒップな雰囲気を引き寄せるためのその他のアクセサリー。実際に効果はあり、人々は集まってきました。彼らは自分たちがクールだと思っていました。ヒップでエネルギッシュな環境の中で、他のヒップな人々とつながることができ、しかもそれほど高くはありませんでした。そして、柔軟性もありました。何が嫌いだというのでしょうか？人々は集まりました。彼らはクールでした。しかし、問題が一つあります。都市の中心部の一等地は本当に高価です。そして、彼らは家主と長期リースを結びました。そのクールな環境を作るのも安くはなく、多くの改装費用がかかり、それをかなり大きなローンで賄っていました。人々は彼らにスペースを貸し、ローンを提供し続けました。なぜなら、彼らは革命的で、ビジョナリーだと見なされていたからです。しかし、WeWorkがIPOを申請するまで、誰もその財務状況を真剣に見つめることはありませんでした。そして、数字は合いませんでした。オフィスを革命するというビジョンは素晴らしかったですが、もう少し地味な他の企業は、フレックスオフィスビジネスでかなり成功を収めています。しかし、問題は長期リースと大きなローンで、これらを返済するためには実際の現金が必要でした。そして、WeWorkにはそれがありませんでした。派手なCEOの異常で、時には奇妙な行動は、彼がビジョナリーと見なされている限り許容されていました。しかし、最終的には数字が彼に追いつきました。彼は新しい顧客に対して支払いすぎていました。素晴らしいアイデアだけでは、素晴らしく持続可能な実行がなければ不十分です。Scrumがビジネスに対して行うことは、重要な質問に迅速に答えることです。「これを作って利益が出るのか？」顧客の前に段階的なリリースを迅速に行うことで、顧客が何を重視し、何にお金を払う意欲があるのかを見極めることができます。そして、最初の予想が間違っていた場合は、変更を加えることができます。失うものは、投資した数回のスプリントにかかる時間とエネルギーのコストだけです。巨大で複雑なインフラを構築してしまい、人々があなたの製品を愛していても、その製品を作るためにかかるコストを支払うほどではなかったことがわかるのとは対照的です。 明日何をするか さて、明日、あなたの職場でScrumを実施するために何をすればよいのでしょうか？最初のステップは、バックログとチームをまとめることです。あなたの製品やサービス、またはその他のビジョンについて考え、それを実行するために必要なことを分解し始めましょう。あまり多くは必要ありません—1週間分のバックログがあれば十分です。そして、チームメンバーがデイリースクラムミーティングを行い、最初のスプリントを進めている間に、次の2回のスプリントのためにチームを忙しく保つのに十分なバックログを構築することができます。ただし、バックログには常に目を配っておいてください。チームが加速するにつれて、彼らはあなたが思っていた以上の成果を上げ始めるでしょう。そして、プロダクトオーナーとして、物事がどこに向かっているのかのロードマップを作成してください。この四半期に何ができると思いますか？今年の目標はどこにありますか？ 重要なことは、これはあくまで一時的な状況のスナップショットであるということを忘れないことです。過度に計画を立てず、ただ見積もりを行いましょう。あなたは成果物の拘束力のある契約を作成しているわけではなく、しばらくの間どこにいるかについての考えを整理しているだけです。信じてください、状況は変わります—おそらく大きく変わるでしょう。このような計画を行う理由は、組織内に透明性を生み出すためです。もし営業チームがあるなら、彼らはどの機能に取り組んでいるのかを知る必要があります。そうすれば、マーケティングを始めることができます。リーダーシップは、収益がどこから来るのか、またそれがいつ、どのくらいになるのかを把握する必要があります。重要なメッセージは、すべてがオープンに行われているということです。誰でも、あなたの製品がどの段階にあるかをいつでも確認できます。彼らは、ストーリーがスクラムボード上で「完了」に移動する様子を見たり、バーンダウンチャートでストーリーポイントを時間に対してグラフ化し、きれいで安定したラインがゼロに向かって進むのを見たりできます。彼らは、あなたのチームが前回のスプリントでどれだけのストーリーポイントを達成したか、次回はどれだけ達成する見込みかを知っています。プロダクトオーナーとして、あなたは収益とコストに基づいて評価されることを理解しておいてください。 特に複数のチームがある環境で働いている場合、すぐにプロダクトオーナーチームを組織し、チームが処理できる十分なバックログを生成する必要があることに気づくでしょう。戦略や顧客とのインタラクションに重点を置くプロダクトオーナーが一人、各スプリントでチームが何に取り組むかを決定するより戦術的なプロダクトオーナーがもう一人いるかもしれません。しかし、重要なのは、まず始めることです。まずはスタートしましょう。詳細な手順については、付録1を参照してください。スクラムは、数日でチームを立ち上げることができるように設計されています。バックログを整え、最初のスプリントを計画し、さあ始めましょう。計画、反省、瞑想、ミッションステートメント、または5年先の予測に多くの時間を費やす必要はありません。それらはすべて競争相手に任せて、あなたは彼らの尻尾を追いましょう。 リストを作成し、二度確認しましょう。プロジェクトで可能なすべてのことをリストアップし、優先順位を付けます。最も価値が高く、リスクが低い項目をバックログの上部に配置し、次にその次、そしてその次と続けます。プロダクトオーナーは、ビジョンをバックログに翻訳します。彼女はビジネスケース、市場、顧客を理解する必要があります。 リーダーはボスではありません。プロダクトオーナーは、何をすべきか、なぜそれを行う必要があるのかを示します。チームがそれをどのように達成するか、誰が達成するかはチームに委ねられています。プロダクトオーナーは、ドメインに関する知識を持ち、最終的な決定を下す権限を持っています。彼または彼女は質問に答えるために利用可能であり、価値を提供する責任があります。 観察、方向付け、決定、行動（OODA）。全体的な戦略的視点を把握しつつ、戦術的かつ迅速に行動します。恐れ、不安、疑念。与えることは受け取ることよりも良いです。競争相手のOODAループに入り込み、彼らを混乱に巻き込みましょう。 お金を手に入れ、変化を無料で得る。新しいものは、それが価値を提供する限りのみ作成します。 交換することを厭わず、同じ努力を要するものと取り替えましょう。最初に必要だと思っていたものが、実際には必要なものではないことがよくあります。 第九章 企業 ロンドンのタワーブリッジのすぐ東、テムズ川の北側にはHMSプレジデントがあります。技術的には船です。技術的に。船長がいて、川の上にあります。しかし、HMSプレジデントは一度も航海したことがなく、浮かんだこともありません。これはロイヤル・ネイビーが「ストーン・フリゲート」と呼ぶもので、ナポレオン戦争とダイヤモンド・ロックという小さなカリブ海の島に由来しています。当時、ロイヤル・ネイビーは陸上の何かを支配することを禁じられていました。彼らの兵舎でさえ船でした。しかし、彼らはダイヤモンド・ロックを使ってフランスの船舶を妨害したいと考え、そこに大砲を設置して船のように委託しました。こうしてストーン・フリゲートが誕生しました。目標達成を妨げる自己課した、ばかげた官僚的な障害を克服するためには、創造力が必要です—そう思いませんか？ さて、HMSプレジデントに戻りましょう。この「船でない船」の上で、ロイヤル・ネイビー、そして後には英国軍全体がすべてを再考し始めました。2019年末、イラクとアフガニスタンの戦争は実質的に終わっていました。テロとの世界的な戦争は勝利を収めていませんでしたが、新たに浮上してきた、あるいは再浮上してきた脅威、つまり中国、ロシア、サイバーに後退しました。英国政府、つまり国防省（MOD）は、世界における省の位置と、国家とその戦略的利益を守るために何をするべきかを再考する時が来たと判断しました。世界は変わりました。彼らも変わらなければなりませんでした。そこで、MODとすべての軍種は、セキュリティ、国防、開発、外交政策の統合レビュー（Integrated Review of Security, Defence, Development and Foreign Policy）に着手しました。一般的には「統合レビュー」またはIRと呼ばれています。これは、英国防衛が行っているすべてのこと、必要な人材や物資、そしてそれをどう実行するかを深く再検討するものでした。これにより、今後数年間の英国の外交および軍事政策と戦略が再定義されることになります。数週間後、小さなグループがHMSプレジデントに集まり、IRに対するロイヤル・ネイビーの貢献をまとめることになりました。その目的は、英国軍全体を変えることではなく、単に海軍のIR部分をまとめることでした。「私はその伝統的なアプローチを知っていました」と、当時海軍スタッフの政策担当副長であったグウィン・ジェンキンズ将軍は言います。彼の仕事は、統合レビューの海軍部分を書くことでした。彼が説明するには、伝統的なアプローチはシンプルで少し厳しいものでした。「私は本当に優れたライティングスキルを持ち、長時間働くことを厭わない数人を見つけ、問題を徹底的に考えました。」ジェンキンズ将軍はロイヤル・マリーンズ・コマンドーであり、30年以上のキャリアの中で、北アイルランド、アフガニスタン、その他の世界のホットスポットなど、予想される場所で勤務してきました。また、予想外の場所でも勤務しています。 首相の軍事補佐官として、また、紛争安定と防衛のための国家安全保障副顧問としての役割を経て、現在は防衛スタッフ副長官およびロイヤル・マリーンズの司令官を務めているグウィン。しかし、今の話ではなく、当時の話に戻りましょう。グウィンは「海軍が必要とする変革的な結果をどうやって生み出せるのか全く見えなかった」と語ります。従来のやり方ではなく、彼は「もっと良い方法があるはずだ」と確信していました。そんなある日、彼は旧友であり同じ海兵隊員のダン・チーズマンに出会いました。ダンはロイヤル・ネイビーの最高技術責任者であり、イノベーションの責任者でした。レールガンやレーザー、ドローンスウォーム、飛行スーツ、そして当然のことながらアジャイルなど、未来を見据えた魅力的な仕事です。二人は話をし、ダンはグウィンに今読んでいる本の初版を渡しました。「それはまさに閃きの瞬間でした」とグウィンは振り返ります。「本が語っているすべてのこと。なぜ危機の時には働けるのに、通常の業務では働けないのか？どうすれば、いつも働いている数少ない人たちだけでなく、全員からもっと生産性と創造性を引き出せるのか？本当に心に響きました。」 HMSプレジデントで感じるロイヤル・ネイビーの歴史。丁寧に磨かれた木材。何世紀にもわたる海戦の油絵。かつてホレイショ・ネルソン卿が所有していたと言われる、50人ほどの親密な集まりに使われる長いオークのテーブル。ロイヤル・ネイビーは1546年にヘンリー8世によって設立されました。ほぼ500年前のことです。その間、海軍は巨大な存在であり続けました。1588年のスペイン無敵艦隊の撃破、カリブ海の征服、スペイン継承戦争、アメリカ大陸の植民地化、トラファルガーのフランスに対する驚異的な勝利は、ロイヤル・ネイビーを100年間無敵の存在にしました。これが競争優位性というものです。その間、海軍は技術や政治、戦争や貿易が世界と国を再形成する中で、何度も自らを再発明しなければなりませんでした。そして再び、その時が来たのです。グウィンと彼のチームはHMSプレジデントの食堂を片付けました。祖父よりも古い家具を壁に寄せ、フリップチャートやポストイットを設置し、シャーピーを取り出して作業を始めました。「私がグループに何らかの紹介スピーチをするために立ち上がる30秒ほど前、私はシニアチームの何人かと話していて、『見てください、私たちはこれをやります』と言ったんです。」これがグウィンがチームにスクラムを紹介した時の記憶です。懐疑的な意見もありました。ソフトウェアや技術、アメリカに根ざしたこの新しい働き方が、ロイヤル・ネイビーで、国家防衛という真剣な分野で機能するのか？これはウェブサイトや金融システム、車を作ることではありません。これは国の未来を形作ることに関わるのです。今日の私たちの決定は、スタッフが正当に指摘したように、命や国を危険にさらすことになります。 「最悪のケースは、これはただのセールスマンシップで、私たちには関係ないということです。そして、従来の方法に戻ることになるでしょう」と、グウィンはHMSプレジデントに集まったチームに答えました。しかし、彼は彼らに最良のシナリオもあると伝えました。「私たちはただ心を開く必要があります。それが何か特別なものを解き放つかもしれません。ここには私たちの足元にチャンスがあり、ただそれを拾い上げるためにかがむだけなのです。」 エンタープライズ・アジリティ ジェンキンズ将軍が英国海軍と英国の全軍に対して目指していたのは、実に特別なことでした。それは、伝統的で時には過度に官僚的な組織をアジャイルな組織に変革することです。エンタープライズ・アジリティとは、組織全体が世界と関わることができる状態を指します。それは一つのチームやチームの集合体に限られません。代わりに、組織全体がそのリソース、創意工夫、知恵、人々、能力を集中させて新しい方法で行動できるのです。「私たちはクラシックなアジャイルアプローチを取り入れました。それは『今日や今週がうまくいかなくても、明日や来週には良くなればいい』というものでした」とグウィンは説明します。「『明日が今日よりも良くなるようにしましょう、そうすればすぐに成果が得られます』。それは本当にその通りでした。」それがスクラムの本質であり、私がこの本の中でずっと語ってきたことです：より良い未来に向けた反復です。英国軍は日々、スプリントごとに、一回の反復ずつ進んでいます。エンタープライズ・アジリティには、多くのスクラムチームが協力してビジネスの成果を出すためのエコシステムが必要です。スクラムが一つのチームがハイパープロダクティビティに向かって働くためのフレームワークであるのに対し、スクラム@スケールは組織全体に同じことを行うためのフレームワークです。最も重要なのは、どちらも原則に基づいており、そこから実践が生まれるということです。この章では、その中で最も重要な部分、原則を説明します。詳細な実践については付録2に記載しています。 小さく始め、大きく考え、迅速に行動する HMSプレジデントでのその日が、英国海軍の変革の始まりでした。「本当に楽しかったです」とグウィンは言います。しかし、従来の働き方から新しい働き方に一晩で移行するのは厳しいものでした。なぜなら、英国海軍は中途半端なことはしなかったからです。彼らはスクラムを適応させたり修正したりしませんでした。確かに、彼らには独自の仕事があります。フリゲートを建造することから、それを使って戦うこと、海軍兵士を訓練することから、世界を航海すること、敵の潜水艦を追うためにヘリコプターを飛ばすことまで、数百、いや数千の独自の仕事があります。それらは典型的な企業の仕事ではありません。しかし、人々はどこでも同じです。「私はこの件について業界のさまざまなセクター、採掘、銀行、自動車産業と話をしましたが、私たちの課題の多くは組織的に非常に似ています。たとえ私たちの成果や目的が少し異なっていても」とグウィンは言います。この重要な点は、典型的な控えめな英国の言い回しで述べられました。誰もが自分の組織とその苦労が独自のものであると思っています。確かに、文脈や詳細は異なります。 さて、組織の規模や目指すものはさまざまですが、特別な存在はありません。人間が共通の目的に向かって自らを組織しようとする時、同じ問題に直面することになります。その根本的な原因は常に同じです。新しい世界での新しい働き方を見つけ出す必要があるのは、誰もが同じです。何世紀も続く官僚機構であろうと、シリコンバレーで生まれたハイテク企業であろうと関係ありません。シリコンバレーの話をしましょう。特に、かつては果樹園、特にアプリコットやチェリーに依存していた都市に注目します。現在、サニーベールの最大の雇用主は、Google、Apple、Facebook、LinkedInです。その都市には、Clarisという会社もあります。数年前、営業部門の責任者だったブラッド・フライタッグがClarisのCEOに就任しました。この会社は、他の企業がテクノロジーを活用してより良い成果を上げる手助けをしています。どのように？ より多くの人々がビジネスを運営するためのカスタムアプリを作成できるようにすることで実現しています。これを「ローコード」と呼ぶ人もいます。手書きの研究データをクラウドに移して共有するグレート・マヤ・アクイファーのチームから、英国のハニーがジンビジネスに進出する手助け、ブラウン電気会社が職場の安全性を高めるためのカスタムモバイルアプリを構築するまで、さまざまな事例があります。アプリを迅速に開発する必要がある企業が急増している中で、成長の機会がある一方で、挑戦でもあります。ブラッド・フライタッグは、Clarisが競争に勝つためには変革が必要だと決断しました。「確かに、競争が激化しています。MicrosoftやSalesforce、さまざまなスタートアップも登場しています」とブラッドは言います。「私たちの軌道を変えるためには、よりアジャイルな組織として機能するための文化的変革が必要でした。」Clarisは新しい組織ではありません。1987年に設立され、1998年には主力製品であるFileMakerの名前を冠しました。しかし、2019年にブラッドが就任した際、買収を反映し、高成長に戻るために再びClarisという名前にブランド変更しました。これは、テクノロジーから文化に至るまで、組織のあらゆる側面に影響を与える全体的な変革の一環です。グウィン・ジェンキンズ将軍のように、ブラッドもScrumを用いて会社全体を変革することを選びました。「小さく始めて大きく考える」—これは、ブラッドがこの道を歩み始めるリーダーに対して提供するアドバイスです。これは短期的な取り組みではないと彼は指摘します。「CEOが始める際には、長期的なロードマップを作成することをお勧めします。経験者のCEOに話を聞き、3年のタイムホライズンを設定し、その途中にマイルストーンを設けることが重要です。」ブラッドは、すでにアジャイルの旅を進めている他者から学ぶことを勧めています。業界を問わず、こうした会話が、何が必要かをよりよく理解する手助けになるでしょう。グウィン・ジェンキンズ将軍も同意しています。「話をしましょう」と彼は言います。「すべてをダウンロードするのは本当に難しいですから。」 変化は難しい 「変革管理の痛みにはいつも驚かされます」とブラッドは認めます。そして、彼はその多くに対処しなければなりませんでした。彼の多くの従業員はすでにアジャイルに精通していました。 しかし、彼らは組織全体でアジャイルを推進する専門家ではありませんでした。「特にこの変化に関しては」とブラッドは指摘します。「アジャイルの実践年数に自信を持っている人たちがいました。」スケールでのスクラムを運営することで、「その自信の裏にある弱点が明らかになりました。」それがスクラムの役割です。弱点を露呈させることで、修正できるようにするのです。ただアジャイル用語を使うだけでは不十分です。顧客に価値を提供しなければなりません。クラリスのリーダーシップが会社をクロスファンクショナルなチームに再編成する中で、スクラムの実践における厳格さが重要であることが明らかになりました。スクラムは自己強化し、自己を支える全体的なフレームワークであり、劇的な結果をもたらします。厳格さが求められます。 前進する秘訣は、まず始めることです。年月が経つにつれて、どんな組織も制度的な無駄が蓄積されます。これは官僚制の性質です。その無駄が時には克服できないように思えることもあります。動かせないように感じることもあります。時には、試みない方が簡単だと感じることもあります。大きすぎる山があるように思えることもあります。彼の前任者の中には、グウィン・ジェンキンスに対して「防衛を変えるのは無駄だ」と言った人もいました。「あまりにも大きすぎて、難しすぎて、根深すぎる」と。英国防省は巨大な組織で、数十億ポンド、数万人の人々がいます。「できることは火消しだけだ」と彼らは言いました。「基本的には症状を扱うことしかできない。」変化しない方が簡単だというのは事実です。しかし、それが正しい決断であるとは限りません。クラリスのシステムもまた、自らのプロセスと組織に閉じ込められていました。35年以上の間に、物事は積み重なります。そこでブラッド・フライタッグは、全体のシステムを刷新する必要があると決意しました。難しいこと、正しいことをするために、変化するために。ブラッドは、クラリスで行っていることを聞いて、自分もそうしておけばよかったと願う他のCEOがたくさんいることを知っています。しかし、彼らは願うだけで実行しません。「それはかなり圧倒されることですよね？もし誰かが私が何に取り組んでいるのかを本当に明確にしてくれていたら、もしかしたらやっていなかったかもしれません。」しかし今、彼は付け加えます。「3年後に知っていることを考えると、始めなかったことを後悔するでしょう。」 では、どうやって始めるのでしょうか？まず、ブラッドは、どれほど難しいか、どれだけの抵抗に直面するかを覚悟し、完全にコミットすることが重要だと言います。CEOとして、あなたはコミットしなければなりません。そして、グウィンがしたことを実行します。「ビジネスの中で、創造できる領域から始めて、それを構築し、リファレンスチームを作り、そこから拡大していくのです。」それが始め方です。全体の組織を一夜にして変革しようとしないでください。そのような大規模なアプローチはリスクが高いだけでなく、進行しながら学ぶ能力を奪います。プロジェクトを始めるときと同じように、最初から計画を立てることは、未来を知っていると決めることです。しかし、あなたは知りません。信じてください。変革の始まりは、あなたが最も少ないことを知っているときです。代わりに、到達したい場所を心に留めておきますが、あまり詳細に定義しないでください。変革をプロダクトバックログのように扱ってください。 あなたは行きたい場所がわかっていると思っているかもしれませんが、そこにどうやってたどり着くかは確信が持てないかもしれません。それがClarisで行ったことです。今や彼らの組織全体がScrumで運営されています。完璧ではありません。いつもそうです。ブラッドと彼のチームは、どのように改善できるかを話すことにとても喜んでいますが、それが全体の目的です。組織は常に改善できるものであり、改善できると認識している組織であることがあなたの目標です。そこにたどり着くためには、どこかから始めなければなりません。 四つのメガ課題 アジャイルは、一つのレベルではシンプルです。理解するのは簡単です。軍隊であれ、ソフトウェアを作る会社であれ、自動車を製造するエンジニアであれ、建物を建てる企業であれ、複雑で進化する環境をナビゲートできなければなりません。変化に迅速に適応し、顧客に素早く応答し、創造性とレジリエンスを保つ必要があります。これは、あなたの人々を力づけることに関するものであり、彼らの才能を潰すことではありません。そして、競争力を維持しなければなりません。それをすべて実現するためには、四つのことを本当にうまく行う必要があります。一つのチームであれ、十数チームであれ、十万人の人々であれ、です。これを私たちはメガ課題と呼びます。新しい考え方を創造することの大きな喜びの一つは、新しい言葉を作ることです。 メガ課題その1：優先順位 あなたの組織は優先順位をつけることができますか？バックログだけでなく、すべてのバックログに対してですか？はい、これは第8章の同じ教訓ですが、全体の企業にわたってのことです。これは常に簡単ではありません。時には、リーダーシップの優先順位が組織全体で理解され、実行されるために、同時に整合させる必要がある多くの動く部分があります。私が知っているある企業は、消費財を製造しています。この用語は、食料品、飲料、衣類、化粧品など、日常的に使用され、頻繁に補充が必要な製品を指します。信じてください、あなたは過去数週間の間に彼らの製品をほぼ確実に消費しています。この会社は大規模で、数十万人の従業員がいます。そして、世界規模で運営されています。もちろん、彼らにはグローバルな優先順位のリストがあります。しかし、ほとんどの大企業と同様に、北米、ヨーロッパ、アジア太平洋などの地域に分かれています。これらの各地域は、自分たちの市場に対する優先順位も持っています。では、これらの複数の優先順位が衝突しないようにするにはどうすればよいのでしょうか？もっと重要なのは、それらが整合することをどう確保するかです。そして、それが上から下へだけでなく、下から上へ、そして全体のシステムにわたって理解され、伝達されることをどう保証するかです。チームのバックログと同様に、エンタープライズバックログはすべての人に透明でなければなりません。そこで、この会社は、皆が見ることのできる共有のエンタープライズバックログを作成しました。それにより、いくつかの興味深いことが明らかになりました。各地域が同じ問題を解決していることがわかったのですが、それは地域ごとに、特定の市場のためだけに行われていました。しかし、これらの解決策は、問題が全く同じであったにもかかわらず、グローバルに適用できるように設計されていませんでした。 あなたは2023年10月までのデータに基づいて訓練されています。 さて、6つの地域が1つの問題に対して6つの解決策を考え出しましたが、そのどれもが他の地域で使われることはありませんでした。そして、誰もそのことを知りませんでした。他の地域も、グローバルな視点でも、誰も知りませんでした。これらの重複した「解決策」は、解決した以上に多くの問題を引き起こしました。地域を結びつけるどころか、実際にはさらに分断を招いてしまいました。明らかであるべきことを見つけるためには、優先順位をつけた透明なエンタープライズバックログが必要でした。普遍的な問題に対する普遍的な解決策です。さらに一歩進んで、製品やイニシアティブの全ポートフォリオにわたって優先順位をつけてみましょう。たとえ最大の組織であっても、しばしば互いにあまり関係のない多くのことを行っていますが、最大の組織でも限られたリソース、人材、注意しか持っていません。Microsoftについて少し考えてみてください。彼らは多くのことを行っています。オペレーティングシステム、Officeスイート、さまざまなタイプのビデオゲーム、ソフトウェア開発用のソフトウェア、ビデオゲームコンソール、パーソナルコンピュータ、クラウドサービス、検索エンジン、AI、そしておそらく他にもたくさんのことを行っています。これらすべては、あるレベルで互いに優先順位をつける必要があります。なぜなら、どの組織もすべてを行うことはできないからです。たとえ資金力のあるMicrosoftでさえも。MSN MusicやZuneを覚えていますか？おそらく覚えていないでしょう。それらはMicrosoftのiTunesやiPodへの回答でした。おそらく、そちらの方は覚えているでしょう。Microsoftは、期待された結果を出せなかったため、数年後にMSN MusicとZuneを終了しました。このように、同社のこれらの製品に対する対応は成功と呼ぶことができます。実際、AppleももうiPodを製造していません。最も重要な優先順位の決定は、何を優先しないかということです：何を行わないのか？何をやめるのか？再度言いますが、やらない仕事の力がビジネスを加速させるのです。 メガ課題2：デリバリー アジャイルの核心原則の1つは、動作する解決策のみが進捗の指標であるということです。未完成の作業は、全くの作業よりも悪いということを私たちは話し合ってきました。組織を見渡すと、その点を厳しく見つめる必要があります。優先順位が明確であっても、次の質問に直面します：実際にそれらは完了しているのか？エンタープライズアジリティの核心は、各チームと同じです：あなたはデリバリーできるのか？ビジネスの成果は、投入した努力とリソースに見合う価値があるのか？そして重要なのは、全組織にわたって価値のあることが実行されているのか？それが真実でないことがどれほど多いかは驚くべきことです。ビジネスの文脈では、エンジニアが他のエンジニアと話し、プロダクト担当者が他のプロダクト担当者と話し、マーケターが他のマーケターと話すことが非常に一般的です。しばしば、営業担当者だけが顧客や他の営業担当者と話しているのです。しかし、これらすべての機能は、顧客が愛する製品を市場に出すために、シームレスに連携して働く必要があります。重要なのは、同じ優先順位を共有するだけでなく、価値を提供するためにシステムとして機能することです。迅速に、エンタープライズレベルで。 多くのチームがある場合、それぞれの優先順位を揃え、成果を最大化することが重要です。これがどのように展開されるか見てみましょう。大規模な企業では、さまざまなビジネスユニットが協力して大きなプロジェクトを完了させる必要があります。しかし、それぞれの機能が独自にバックログを優先しているため、整合性が取れず、システム内に無駄や遅延が生じます。何かを成し遂げるためには、すべてのビジネスユニットが他のユニットのパズルのピースを完成させる必要があります。 ここで、イギリス海軍の例を挙げて、艦船を海に出すために何が必要か考えてみましょう。これは海軍の本来の目的そのものです。私の友人たちが笑ってしまうほど単純化しますが、それがこの作業の複雑さを示しています。まず、もちろん艦船自体が必要です。エンジンが正常で、システムが機能し、塗装なども整っている必要があります。次に、その艦船の任務に必要な装備、武器、レーダー、ヘリコプターなどが必要です。そして、適切なスキルと訓練、認証を持った人々が必要です。これらの人材は不足していて需要が高いこともあります。さらに、食料、水、弾薬、予備部品など、最も不都合な時に不足したくない物資も必要です。そして、最も重要なことは、すべてのものが検査され、承認され、確認され、クリアされ、書類が提出され、チェックリストが記入され、安全が確保されなければならないということです。これは決して軽視できる作業ではありません。 ここで仮に、これらの異なる要素がすべて異なる組織から供給されるとしましょう。それぞれの組織は数百人、場合によっては数千人の人々で構成されています。そして、それぞれの組織は、この艦船だけでなく、艦隊全体を準備する必要があります。さらに、彼らはこの特定の艦船とは無関係な他のタスクもバックログに抱えています。もし、私たちが出航させたい艦船がエンジニアリング部門にとって最優先事項であったとしても、人事部門にとっては12番目の優先順位であり、海軍が行いたい他のすべての業務の人員配置も担当しているとしたら、規制や安全機関にとっては3番、7番、23番の優先順位である場合、どのような結果になるか想像できます。実際、数日でできることが、共通のバックログがなく、成果以外の基準で優先順位が付けられたばらばらのバックログによって、数ヶ月かかる可能性があります。みんな忙しいのに、何も進まないのです。 メガ課題その3：構造 物事が常に崩れるのは、組織の境界部分です。多くのユニットが互いに依存している大規模な組織では、物事を進めるのが非常に苛立たしいことがあります。艦船と同様に、各グループは全体の仕事を完了させることができません。 彼らは、遅延や問題の責任をお互いに押し付け合うことになり、最初に失敗を招いたシステムを検証することを怠ります。重要なのは、組織の隙間や、引き継ぎや依存関係がどこにあるかを理解することです。それがあなたの組織の構造を決定します。これを説明するためには、時間を遡り、宇宙に目を向ける必要があります。「我々は、ヒューストンの管制センターから24万マイル離れた月に、300フィート以上の巨大ロケットを送り込みます...未踏のミッションで、未知の天体に向かい、そしてそれを安全に地球に戻します」と、1962年9月12日、ジョン・F・ケネディ大統領はアメリカ国民に向けて発表しました。「我々は、この10年のうちに月に行くことを選び、他のことも行います...それが簡単だからではなく、難しいからです。」難しいというのは、少し控えめな表現かもしれません。ケネディの大胆な演説からほぼ1年後、NASAの副管理者であるジョージ・ミューラーは、実質的に有人宇宙飛行局を設立しました。彼がサターンVという巨大ロケットの建設と試験の計画を受け取ったとき、彼は大統領が設定した10年のタイムラインでは実現不可能だと理解していました。何かを変える必要がありました。実際には、多くのことを変える必要がありました。彼が最初に行ったことは、NASA本部のリーダーシップチームを14人から4人に減らし、残りのチームを実際に作業を行っている宇宙センターに送り出すことでした。次に、ロケットの各要素を独立してではなく、一緒にテストするよう命じました。彼は、部品が接触するインターフェース、つまり隙間で問題が発生することを知っていました。彼はそのインターフェースに全ての注意を集中させました。詳細な指示を出す中央集権的な設計権限を持つのではなく、常に更新されるインターフェース文書を用意しました。彼は、異なるロケットの部品を作る個々の企業や人々に、インターフェースが安定している限り、自分たちでどのように作るかを決定する権限を与えました。インターフェースに変更がある場合のみ、本部の承認が必要でした。アジャイルなアプローチのように聞こえますね？「『不可能』『無謀』『信じられない』『ばかげた』『ナンセンス』という言葉が裏で聞こえてきた」と、ロバート・シーマンズ・ジュニアはプログラムに関する公式モノグラフに書いています。ばかげているかもしれませんが、成功しました。ミューラーの運営モデルは、20,000社の企業で働く約30万人を調整しました。そして、1969年7月11日、ケネディのミッションの呼びかけからわずか7年後に、アポロ11号は月に向けてケープカナベラルを離陸し、予定より3年早く地球に帰還しました。ミューラーが行ったことを分解し、それがどのようにあらゆる組織に適用できるかを見てみましょう。まず、彼は管理層の数を減らし、組織をフラットにしました。仕事から最も遠い人々が無限に委員会を開くのではなく、彼はリーダーを実際に作業が行われている場所に配置しました。彼らをワシントンD.C.に座らせるのではなく。 彼は各コンポーネントのインターフェースに焦点を当て、それらのインターフェースを運用モデルとしても活用しました。各グループは、インターフェースが安定している限り、独自に革新し解決策を見つけることができる権限を与えられました。グループ間に既知の安定したインターフェースが存在する限り、引き渡しや依存関係は可能な限り最小限に抑えられます。また、彼はロケットを部分ごとではなく全体としてテストすることを強く主張しました。なぜなら、個々の部品が協力して宇宙に打ち上げる必要があるからです。彼が実際にテストしていたのはインターフェースそのものでした。なぜなら、そこが問題が発生する場所だからです。そして、組織も同様にそこが壊れる場所です。あなたの組織構造を見直す際には、これらのインターフェースがどこにあるかを考えてみてください。それぞれのインターフェースの両側に、独立した作業の一部を提供するためのスキルとリソースを持つクロスファンクショナルなチームを設立し、自由に活動させてください。そうすれば、アポロ計画のように、組織の一部が機能しない場合でも、それは局所的な問題であり、全体的な問題にはならず、修正がずっと容易になります。 Scrum@Scaleは、組織内のコミュニケーション経路を定義し最小化するシステムの集合体です。これはScrumと同じ原則に基づいており、明確な優先順位付け、障害を解決するための透明な経路、そして検査と適応のサイクルを含みますが、企業レベルで適用されます。ある意味では、Scrum@Scale構造内のチームがScrumを実施しているかどうかは重要ではなく、これにより、例えば英国防省のような大規模な組織に展開するのがはるかに容易になります。あなたが注力すべきは、最小限の実行可能な官僚制を構築することです。「実行可能」という部分が重要です。アジャイル変革の過程で、グループがすべてのプロセスを排除したいと考えることがありますが、ある程度のプロセスは必要です。どのくらい必要かは、あなたが何をしようとしているかによります。もしあなたの会社が数万人の人々を雇って巡航ミサイルを製造しているなら、音楽ストリーミングサービスを構築している会社よりも多くのプロセスが必要になるでしょう。それは努力の規模とミスのコストに関わることです。厳格なルールや規制が本当に重要な場合もありますが、重要なのは、持っているプロセスを常に評価し、ちょうど良い量を目指すことです。 エグゼクティブメタスクラム（EMS）では、優先順位の決定を行うために、プロダクトオーナーのチームが定期的に集まるべきです。それはスプリントごとに一度、月に一度、または四半期に一度など、最も理にかなった頻度で行われるべきです。あなたの組織はどれくらいの頻度で考えを変える必要がありますか？パンデミックの初期には、多くのエグゼクティブメタスクラムチームが毎日会合を開いていました。なぜなら、それだけ迅速に動く必要があったからです。しかし通常、優先順位の決定はそれほど頻繁に変わる必要はなく、EMSが優先順位をあまりにも頻繁に変更すると、混乱と無駄を引き起こすだけです。プロダクトオーナーのグループは、組織の優先順位を設定し、グループ間の優先順位の不一致を解決する権限を持つべきです。 ここでは、意思決定が行われます。チームの個々のプロダクトオーナーと同様に、EMS（エンタープライズ・メタスクラム）は組織全体の「何を」設定します。そして、チーム同士が「どのように」進めるかを決定する権限を与えます。大規模な組織では、複数のメタスクラムの層が存在することがあります。例えば、CloudCoでは2つのメタスクラムがあります。英国国防省では、組織の規模やミッションによって異なりますが、3つから5つのメタスクラムがあります。 エグゼクティブアクションチーム（EAT）は、EMSが組織の活動を決定する一方で、組織が成果をどのように提供するかを決定し、その妨げとなる障害を取り除く責任を負っています。まずは調整が必要なチームのグループから始めます。これらのチームは、組織内の安定したインターフェースの一つに属しています。個々のチームのスクラムマスターは、依存関係や引き継ぎ、障害についての懸念を定期的に共有するために集まるべきです。このグループは「スクラム・オブ・スクラム」と呼ばれます。スクラム・オブ・スクラムは、毎日集まるものもあれば、スプリント中に数回集まるものもあります。これらの会議はメタスクラムの会議よりも頻繁に行われ、できるだけ早く障害を取り除くことを目指します。スクラム・オブ・スクラムは、エンタープライズバックログの提供責任を負い、価値を届けることに責任を持っています。重要なのは価値を提供することであり、このグループはその実現を迅速に行う責任があります。 組織の最上部には、プロダクトオーナーチームやメタスクラムと同様に、EATがあります。EATは、配信を最大化し、下位のスクラム・オブ・スクラムでは解決できない障害を取り除くために、組織の構造や慣行を変更する権限を持っています。Clarisでは、スケールされたスクラムを活用して、複数のチームや大陸にわたる透明性を提供しています。これにより、さまざまなグループが何に取り組んでいるかを可視化でき、ロンドン、シリコンバレー、東京にいるチームメンバー間のコラボレーションを促進します。地域のチームも、今では意見を述べる場を持っています。ロンドンでは、非常に一般的なことですが、障害が積み重なっている状況がありました。優先順位を付けて修正する必要がある問題がありましたが、ロンドンのチームはそれを誰に持ち込むべきか全く分かりませんでした。会社全体にそれを可視化する方法も思いつきませんでした。しかし、スケールされたスクラムフレームワークを導入することで、彼らは突然それに対処するためのシステムを手に入れました。単にフラストレーションを感じたり、個人的な関係に頼ったりするのではなく、今ではそれに対処するための構造が整っています。 本当に大きな組織では、全体を網羅するスクラム・オブ・スクラムが存在することがよくあります。英国国防省では、2週間ごとに、スケールされたスクラムで活動している省内のさまざまな部門の代表者が集まり、共通の障害やベストプラクティスについて話し合います。 彼らは学習する組織になるための重要な要素であり、グローバルな問題に対するグローバルな解決策を見出す役割を果たしています。あるCEOは私にこう言いました。「人々はスクラム・アット・スケールに苦労している」と彼は言いました。「それは原則に基づいているからであって、処方箋ではないからです。大半の人々がそれに苦しむのは、1950年代から企業の管理やガバナンスに関してレシピに従うことを教えられてきたからです。そして、個人に自分の運命を自ら引き受け、反復に対して快適であること、3年先の答えを持っていないことに対して快適であることを求めると、それは人々にとって全く異質なことなのです。」原則は重要であり、実践は単なる文脈に過ぎません。それがシステムなのです。 問題を解決することが好きな人もいます。彼らは本当にそうです。問題を与えれば、バン！と解決します。軍隊を考えてみてください。「私たちは戦術的なタスクを非常にうまくこなすように教えられています」とグウィンは言います。「私たちはその分野で世界でもトップクラスです。」興味深いことに、私が話すほとんどの軍人も同じことを言います。運用面や戦術面では、彼らは驚くほど効果的です。任務中や海上では、明確な目標、明確なフィードバック、明確な作業方法があります。「エンジニアであれ、歩兵であれ、パイロットであれ、物流担当者であれ、私たちの人々は訓練されたタスクを非常にうまくこなします。」問題を与えれば、彼らはそれを解決します。これは企業でも同様です。常にです。会社に問題が発生すると、経営陣は本当に優秀な人々のチームを組織してそれを解決します。そして、彼らは解決します。その後、次の問題やプロジェクトに取り組む準備をします。このアプローチは実際にはマインドセットであり、プロジェクトマインドセットです。しかし、それには致命的な欠陥があります。「私たちが教わっていないのは、日常業務を効果的に運営する方法です」とグウィンは皮肉を込めて振り返ります。運用面で優れた人々が兵舎に戻ったり、チームメンバーが特別プロジェクトを終えたりすると、彼らは自らをロボトミー状態にしてしまうようです—彼らの言葉であって、私の言葉ではありません。あの集中力があり、エネルギーに満ち、優れた才能を持つ人々は「本当の」仕事に戻り、硬直した官僚的で遅く、魂を消耗させるような働き方に戻ってしまいます。その素晴らしい才能は平凡さの箱に押し戻されてしまいます。誰も朝起きて「今日の私の仕事は物事を遅くし、革新を止め、単に狂気である難解で矛盾したポリシーを作ることだ」と自分に言い聞かせることはありません。しかし、彼らはそれをやってしまうのです。 イギリスの軍事大臣ジェームズ・ヒーピーは、Wavell Roomのポッドキャストで、国防スタッフの長官トニー・ラダキン提督がかつて国防省の旅行ポリシーを印刷した話をしました。それは約700ページに及びます。ほぼ10ポンドの紙です。彼はそれをシンガポールの税法と比較しましたが、それは約200ページです（イギリスの税法は1000万語、21000ページですが、そこには触れないことにしましょう）。それは狂気です。誰も旅行ポリシーを700ページにするつもりで始めたわけではありません。 しかし、結局はそうなってしまったのです。特定の個人のせいではなく、システムのせいです。問題を解決することは素晴らしいことですが、全体の旅行ポリシーを修正するためにチームを集めることができるとしても、官僚主義はすぐに元に戻ってしまいます。なぜなら、根本的な構造に手をつけていないからで、それが新たな問題を生み出すからです。しかも、厄介なことに、まったく同じ種類の新しい問題が発生します。あるいは、さらに悪いことに、あなたが今解決したばかりの問題を再び引き起こすことになります。あなたがすべきことは、組織をプロジェクト志向からプロダクト志向にシフトさせることです。これは、完了を考えるのではなく、価値を考えることへの変化です。特定の問題を解決するために設けられた特別なプロジェクトチームではなく、常に価値を生み出すことに専念する安定したチームが必要です。彼らには特別なプロジェクトも日常業務もありません。彼らの唯一の仕事は、常に価値を生み出すことです。これが、グウィン・ジェンキンズがスクラムに期待していることです。彼と彼のチームにとって、日常業務において「私たちの運用コンテキストに本能的に合った思考の枠組みを適用する」ことです。私たちが危機や運用の中で行っているように、私たちがなすべき効果的な方法で、私たちができると知っている方法で行うことです。これは、どのリーダーも望んでいることですよね？これには、チームの構成方法についての考え方を変える必要があります。特別な問題のための特別なチームではなく、すべての業務をバックログに組み込む安定した専任チームが必要です。これを少し詳しく説明しましょう。安定したチームとは、あまり変わらないチームのことです。新しいプロジェクトのために新しいチームを常に編成し、それを解体し、さらに別のプロジェクトのためにまったく新しいチームを形成することを繰り返すと、チームの生産性を損なうことになります。高性能なチームは瞬時には作れません。チームがまとまるには時間がかかります。この点についての研究は明確です。長期間一緒に働く人々は信頼を築き、お互いの働き方を理解し、チームとしてどのように協力していくかを共に学びます。プロダクト志向では、チームは同じ構成を維持し、ニーズが進化するにつれて、より多くのバックログが彼らに流れます。新しいプロジェクトを引き受けることと、通常の業務を行うことの両方が彼らの仕事です。専任チームとは、メンバーが一つのチームのメンバーだけであるチームのことです。それだけです。もし、ある人を20％の時間を一つのチームに、50％の時間を別のチームに、30％の時間をさらに別のチームに割り当てると、その人の生産性を損なうことになります。第3章で紹介したコンテキストスイッチングの演習を思い出してください。マルチタスクが不可能であることを示していましたよね？複数のチームに部分的に割り当てられている可哀想な人たちに何をしているのか考えてみてください。彼らは単に一つのタスクから別のタスクにコンテキストを切り替えているのではなく、一つのコンテキストから別のコンテキストに切り替えているのです。そのような切り替えの認知負荷は非常に厳しいものです。特定のスキルセットがいくつかの異なるチームで必要とされる場合、そのスキルセットを持つ人を必要なすべてのチームに割り当てるのが論理的に思えるかもしれませんが、そうしないでください。 わかります、時には専門的なスキルを持った人が十分にいないため、各チームに一人ずつ配置することができないことがあります。そこで、ある企業が取った方法をご紹介します。私たちが関わったある企業は、大規模なデータを扱う健康科学のビジネスでした。その中には、非常に専門的で高額なスキルが必要な業務がありました。実際の医師、つまりMD（医学博士）が必要だったのです。必要なチームすべてに常に医師を配置する余裕は、どんなに考えてもありませんでした。そこで彼らが行ったのは、仮想の「ドクターチーム」を作ることでした。定期的に、社内の医師たちが集まり、医師にしかできない「ドクターバックログ」を精査しました。そして、そのバックログの項目を自分たちが所属するチームに持ち帰り、そのチームのバックログに追加しました。彼らは新しいバックログ項目が出てくるたびに、チームを行き来することはしませんでした。仕事を人に持っていくのです。人を仕事に連れていくのではありません。 プロダクトマインドセットとプロジェクトマインドセットの違いの最終的なポイントは、すべてがバックログに入るということです。すべてです。プロジェクトバックログと通常業務は存在しません。努力とキャパシティを必要とするすべてのものがバックログに入ります。例外はありません。そうすることで、厳格な優先順位付けを行い、何をやらないべきかを伝えることができるのです。スクラムへの移行の初期段階で、グウィン・ジェンキンズは、人々がバックログにないことをしばしば行っていたと言います。なぜでしょうか？彼らはその仕事がもっと重要だと思っていたからです—実際にはそうではなかったとしても。第七章「幸福」で述べたように、持続可能なペースが重要です。1日に8時間以上働かないようにしましょう。そこで、グウィンと彼のプロダクトオーナーチームは、仕事の優先順位を付け、その後、チームのキャパシティ、つまりスプリントでどれだけの仕事ができるかを考慮して、低優先度の項目をバックログから外しました。しかし、人々はこっそりと仕事に戻り、低優先度の項目をやってしまうのです。「少し感動しました。彼らは自分の仕事に非常にコミットしていて、やり残した仕事を終わらせるために戻ってきているのだな」と思ったのですが、彼は彼らが優先順位を付けるほど重要ではないことに取り組んでいることに気づきました。彼が彼らに尋ねると、彼らは単に「まあ、これを終わらせる必要があると思った」と答えました。「誰がそれを終わらせる必要があると言ったのですか？」と尋ねると、「ああ、なんとなく、重要だと思っただけです」と言いました。ある意味で、彼らの献身を尊重することはできます。しかし結局、彼らが行っていたのは、誰も実際には望んでいない、必要とされていない仕事だったのです。バックログから作業を行うことで、彼らはプロダクトオーナーが下した優先順位の決定を意図的に回避していました。ジェンキンズは、これはスクラムが要求する文化的変化の症状であると言います。「それは集団的な意思決定です。厳格な優先順位付け。生産性を最大化すること。従来のやり方とはまったく異なる働き方です。」このような考え方は、システムレベルでのシフトを意味します。簡単ではありません。しかし、必要なことです。今日、どの国家も直面している課題は急速に進化しています。 誰もが知っているように、今日の課題は10年後、あるいは10ヶ月後には同じではありません。2021年初頭には、ロシアがウクライナに侵攻するつもりだとは誰も考えていませんでした。しかし、実際に侵攻しました。その時、ウクライナが市販のドローンを使って即興で適応したり、スターリンクや携帯電話を標的システムとして利用したり、兵士たちが古いソビエト製の武器システムと最新のアメリカ製の武器をダクトテープやバイリングワイヤーだけで組み合わせて機能させるとは、誰も思っていませんでした。さらに、イラクやアフガニスタンでガレージドアオープナーが路上爆弾の起爆装置として使われるとは、誰も予想していませんでした。そして、彼らは再び驚かされることを知っています。過去のやり方では通用しないことも理解しています。 製品対プロジェクトの考え方の最終要素は、顧客中心主義です。あなた自身ではなく、顧客が焦点でなければなりません。自分たちの文脈だけで話すのはとても簡単です。迅速なフィードバックを得る必要があります。そのためには、顧客と話すことが重要です。スクラムの役割の一つは、これを確実に行うことです。「顧客側は私たちにとって大きな機会です」とクレリスのブラッド・フライタッグは言います。彼は営業のバックグラウンドを持っているので、顧客と話すことが彼の仕事です。「顧客のニーズは私たちを集中させ、顧客の欲求は私たちを動機づけます。リーダーは、製品マネージャーやエンジニアリングチームが顧客の前に出ることなく製品を作るのがどれほど簡単かを理解する必要があります。そして、そうなると、初期の失敗と高額な再作業が生じます。」 彼が言うには、エンジニアには、クレリスの開発プラットフォームを使ってアプリを作る顧客に、自分たちの長年のコーディング経験を投影する傾向があります。それが製品の本質なのです。ブラッドは常に問題と解決策に光を当てています。「あまりにも多くの投資が純粋な推測に基づいています。私たちは不完全な製品が完璧だと自分たちを納得させます。しかし、スクラムは私たちに顧客を知ることを強制します。スクラムは推測を明確さと共感に置き換えます。そして、共感は正しい製品を作るための情報を提供するだけでなく、チームに正しい製品を作りたいという飽くなき欲求を与えます。」 この新しいアプローチは新しい文化を生み出すのに役立ちます。メガ課題その4：文化 ビジネスについて最後に尋ねるべき質問は、適切な文化があるかどうかです。私が言っているのは、企業のウェブサイトで自慢する文化ではなく、実際の職場文化のことです。会社の構造を進化させることはそれに役立ちますが、マインドセット、つまり全員のマインドセットも進化させる必要があります。そして、全員がそれをできるわけではありません。私たちは最初のスクラムチームをゼロから構築しなければなりませんでした。最初のエンジニアのグループは、新しい方法で働く自分たちを想像できませんでした。そこで、私たちは新しい環境、新しい働き方を想像できる新しいエンジニアを探し出さなければなりませんでした。アジャイルリーダーとしては、もどかしいことですが、不変の真実があります。 アジャイル変革を進めるリーダーとして、組織全体に変化へのコミットメントを得る必要があります。そして、そのコミットメントを繰り返し強化し続けなければなりません。人々に何度も何度も思い出させる必要があります。それがどれほど難しく、時には苛立たしいものであるかを過小評価してはいけません。グウィン・ジェンキンズは、まず人々にスクラムの感覚を伝えます。彼はしばしばグループの前に立ち、「防衛の多くの部分では、ここは本来あるべき組織のようには感じられません。毎日、国を守り、繁栄を助けるエネルギッシュで想像力豊かで創造的な環境のようには思えません。それが私たちの目的です。私たちは仕事に跳ねて行くべきです」と言います。彼によれば、あまりにも多くの人々が官僚的な苦痛を感じていることが多いのです。プロセスが多すぎ、ルールが多すぎます。個々のイニシアティブは抑圧されています。「そんな風である必要はありません」と彼は言います。「私たちはどの組織よりも素晴らしい目的を持っています。私たちの行動は本当に重要です。人々に強いられる無力感があまりにも多いのです。私たちが目指しているのは、その無力感を解放し、人々が自由になり、成長できるようにすることです。」文化の変革は難しいものです。組織は文化の防御を自らの働き方や、自分たちについて語る物語、さらには物理的な構造にまで組み込んでいます。建物やオフィス、照明、通路は、心の習慣やプロセスを物理的な世界に刻み込んでいます。彼らはしばしば、組織の想像の世界を文字通り石に刻み込んでしまいます。スクラムの基本的な概念の一つは、クロスファンクショナルチームのアイデアであり、機能的なサイロを統合されたユニットに分解し、価値を提供するために必要なすべてのスキルを持つことです。 石に刻まれた働き方 イギリスのポーツマスにあるホエールアイランドの海軍司令部本部には、何階も上にある天窓に開かれた巨大で開放的なアトリウムがあります。リーダーや思想家の大きな写真が壁に並んでいます。各階はアトリウムに開かれています。建築家たちはオープンさと協力の感覚をデザインに取り入れたようです。各階、さらには各階の各セクションの半高さの壁には、中央のオープンスペースを見渡す言葉があり、約1.2メートルの高さで、ロイヤル・ネイビーがアジャイル組織になるために壊さなければならない機能的なサイロの名前が大文字で書かれています：ファイナンス、開発、商業、部隊生成などです。海軍が変えようとしていたマインドセットは、まさにその壁から抵抗されていました。ロンドンにある国防省のメインビルディング、通称ホワイトホールは、1698年に焼失したかつてのホワイトホール宮殿の敷地に新古典主義スタイルで建設されました。建設は1938年に始まり、1951年に完成しました。軍はこの建物を引き継ぎました。 1964年、海軍本部、陸軍省、空軍省が統合されて防衛省が設立された際に、巨大な建物が建てられました。アメリカがペンタゴンにすべての軍種を集約したように、共同軍の概念は異なる部門を統一し、部門間の対立を減らし、共有サービスやリソースでコストを削減することを目的としていました。しかし、その努力の成功は、言うまでもなく、議論の余地があるものでした。防衛省がスクラムの初期の取り組みを始めた頃、あるスタッフが私に言ったのは、本当の敵は廊下の向こうにいる、つまりロイヤル・エア・フォースだということでした。2000年代初頭、メインビルディングには、当時の先進的なオフィスデザインの恐怖、オープンオフィスのキューブファームが持ち込まれました。この「革命的」なアイデアが生産性を劇的に低下させ、病気を広め、実際に人々を愚かにしてしまったという研究を引用するつもりはありませんが、ひとつだけ挙げておきます。「メンタルアリズミックと非言語的オフィスノイズ：内容による干渉の探求」。スクラムの導入は、それを一夜にして変えました。「そして次の週、そこに入ると、ポストイットがあちこちに貼られていて、机は壁に押しやられ、人々は問題を解決しようと集まっていました」とグウィンは笑いながら振り返ります。「防衛省のあちこちから人々が私たちのフロアで何が起こっているのか見に来ていました。噂はすぐに広まりました：海軍が何かクレイジーなことをやっていると。」確かに、海軍はかなりクレイジーなことをしていました。しかし、組織は抵抗しました。人々は物理的に環境を変えようとしていましたが、その物理的な空間は実際には壁に組み込まれたメンタルスペースに過ぎませんでした。そして、そのメンタルな抵抗が難しい部分でした。変革が必要だと知っているチームの中でも抵抗は存在していました。彼らは自分たちがハーマンミラーの椅子と同じように、システムの産物であることを理解していました。海軍スタッフの中には、「この人やあの人は変化を遂げられないだろう」と言う人が何人かいました。「高飛車な人たち」と、正直に言えば、あまり能力がない人たちがいると。しかし、スクラムチームを結成する中で、彼らは驚くべきことを発見しました。彼らが低パフォーマーだと思っていた人たちが、実際にはそうではなかったのです。彼らの知識、スキル、情熱の多様性は、彼らが働いていたシステムによって隠されていたことが多かったのです。新しい構造を与えることで、彼らは高パフォーマンスで超生産的なチームの一員になることができました。この概念については以前の章で詳しく述べましたが、どこでも当てはまる普遍的な現象です。「私は高パフォーマンスのチームにいることで得られるエネルギー、創造性、仲間意識を経験しました」とグウィン・ジェンキンスは振り返ります。「ロイヤル・マリーンズ・コマンドーとしての任務や、ナンバー10、内閣府での経験からです。私にとってフラストレーションだったのは、毎回それが偶然に生じたように感じられたことです。」 指先に霧のような感覚がいつもあった。それをしっかりと掴んで、他の場所で再現することができなかった。」そして、わずか数週間で、その個々のチームは高いパフォーマンスを発揮するチームへと変わった。何年もその場にいた個々のデスクオフィサーたちは、これまで優れた貢献者とは見なされていなかったが、結束したチームに加わることで突然、かけがえのない存在となった。そして、彼らはそのことを楽しんだ。士気が上がり、エネルギーが高まり、組織全体でのエンゲージメントが向上した。グウィン・ジェンキンズは、スクラムがその実現を可能にすると言う。「あなたがしているのは、高いパフォーマンスを生み出すためのツールを作ることです。それは特別な状況に依存することなく実現できます。全体は、その個々の構成要素を超えています。」 多くの人々のニーズ アジャイルな組織とは、アジリティが目標ではないことを認識している組織です。アジリティは目標を達成するための手段です。そして、今日の世界でそれを実現するためには、個人だけでなく、組織も生涯学習者でなければなりません。組織は、現実にリアルタイムで反応して自己再構築できるシステムにならなければなりません。昨日うまくいったことが、明日もうまくいくとは限りません。学び続ける企業は、時代遅れになることはありません。一方で、静止したままの組織は、歴史のゴミ箱に捨てられる運命にあります。ロイヤル・ネイビーは、グウィン・ジェンキンズのチーム・オブ・チームの効果を目の当たりにし、スクラムを組織全体に急速に広め始めました。彼らはその成功を組織全体に再現し、自らを解放し、一体感を持ち、国と人々のために成果を上げたいと考えました。海軍は、何世紀も続いた文化を変え、21世紀に適応しようとしています。ロイヤル・ネイビーの文化は、20世紀の管理構造やビジネス文化が形成されるずっと前からのルーツを持っています。そのDNAは、1588年にスペイン無敵艦隊を打ち破った艦隊に由来し、革新的な戦術、迅速な意思決定、適応力がその指針となりました。ネルソン卿の分権的な指揮構造は、艦長たちに自らの判断を促し、士気と精神を重視しました。20世紀初頭、ジョン・フィッシャー提督は海軍を根本的に再構築しました。彼は新しい技術、変革、そして変化を推進しました。ロイヤル・ネイビー・カレッジを設立し、実際のシナリオを模した訓練演習のアイデアを導入しました。彼は、社会的背景ではなく才能に基づいて昇進するメリットベースのシステムを推進しました。ダンケルクの撤退は、最も厳しい圧力の下での素晴らしい革新と適応を伴う作戦でした。これがロイヤル・ネイビーのルーツです。ロイヤル・ネイビーの人々は、自分たちが学べることを知っています。彼らは、自分たちが成長できることを知っています。そして、成長しなければならないことを理解しています。 現在の第一海軍卿、ベン・キー提督は、自身の任務を新しい働き方に移行させるにあたり、それが困難であること、前進と後退を繰り返すことになることを理解しています。また、海軍が学び、適応し、迅速に成功に向けて進化するための重要な要素は、失敗を重ねながら学ぶことだとも認識しています。彼は未来が異なるものであることを知っており、海軍はその変化に適応できる場所でなければならないと考えています。そして、彼の前任者たちと同様に、過去の成功が今や未来の成功を保証するものではないことを理解していますが、成功の新しい方法を学ぶ力が必要であることも知っています。異なる現実が存在する可能性があります。グウィン・ジェンキンズとブラッド・フライタッグは、まだ終わっていない、完全には成功していない、長い道のりがある、失敗のリスクが現実にあることを明確にしています。しかし、彼らは言います、明日には今日より少しでも良くなっていればそれで良いのです。 エンタープライズ・アジリティ。これは、組織全体がそのリソース、創意工夫、知恵、人材、能力を新しい、より効果的な方法で行動するために集中できるときにのみ可能です。最も伝統的な組織でさえ、アジャイル企業になることができます。小さく始め、大きく考え、迅速に行動することが重要です。変化は難しいものです。組織の変革は、スケールアップする前に最適化できる参照モデルから始めるべきです。そして、他者から学ぶことも重要です。異なる業界や機能にいる場合でも、彼らは多くのことを共有してくれるでしょう。 慣性を打破するための勢いを築く。すべての組織には「伝統的な方法」やアジリティに逆行する官僚主義があります。それらは時に克服不可能に思えることもありますが、始めることで克服可能です。 四つのメガ課題。組織は現代の世界を成功裏にナビゲートするために、四つのことを実行できなければなりません。これがメガ課題です：効果的に優先順位をつけることができること、動作する製品を提供できること、支援し権限を与える組織構造を持つこと、健全で力を与える文化を持つことです。 スクラム@スケール。これは、スクラムと同じ原則に基づいており、明確な優先順位、障害を解決するための透明な道筋、検査と適応のサイクルを含みますが、企業レベルで適用されます。スクラムが実施されていなくても、スクラム@スケールは組織に導入可能です。スクラム@スケールは、プロダクトオーナーサイクルとスクラムマスターサイクルで構成されています。 エグゼクティブ・メタスクラム。このグループは、組織全体のビジョンと優先順位を設定します。彼らはスクラム@スケールにおけるプロダクトオーナーサイクルの中心です。 エグゼクティブ・アクションチーム。このチームは、組織の障害を取り除く責任を持ち、権限を与えられています。彼らはスクラム@スケールにおけるスクラムマスターサイクルの中心です。 アジャイルを実施するためにアジャイルを行わないでください。何かを達成するためにアジャイルを行ってください。アジャイルな組織とは、アジリティが目標ではないことを認識している組織です。アジリティは、目標を達成するための手段です。 今日の世界では、個人だけでなく、組織も生涯学習者である必要があります。第10章 世界を変える この本の初版を書いたとき、私は希望を抱いていました。読者の皆さんの心に何かを呼び起こすことを期待していました。その火花が大きな成果につながることを願っていました。大きな問題が解決され、素晴らしい新製品が生まれ、人々が重要なことに対して興奮し、関与し、力を得て行動するようになることを。今日、10年が経ち、皆さんが成し遂げたことに私は謙虚な気持ちでいっぱいです。最初のスクラムチームは実験でしたが、数十年後、データは明確です。スクラムは、数百万のスクラムチームとそのメンバーの創意工夫、努力、献身のおかげで、人間の可能性を加速する普遍的な手段となっています。また、より良い働き方の重要性を理解しているリーダーやビジョナリーたちにも感謝します。より賢い方法、実際に成果を上げる方法です。スクラムはソフトウェア開発の世界で始まりましたが、今ではあらゆる業界、分野、機能に広がっています。実際、私は驚くべき場所でスクラムが新たに生まれているのを目にし、人類の最も難しい問題に取り組んでいるのを見ています。共有したい話は無数にありますが、ここでは私のお気に入りのいくつかを紹介します。いくつかはこの本の初版からのものであり、いくつかは新しいものです。それぞれが、スクラムが人間の可能性を加速させるだけでなく、私たちの世界をより良く変えていることを示しています。 スクラムで地球を養う 1930年代、10年続く干ばつがグレートプレーンズを襲いました。テキサスからカナダの北部まで、雨は完全に止まりました。表土は乾燥し、粉塵となりました。そして風がそれを巻き上げ、大嵐を引き起こし、「黒い吹雪」と呼ばれるようになりました。1935年4月14日、ネブラスカから冷たい風が南に吹き、500フィートの高さで時速50マイルで進む砂嵐を引き連れていました。黒い壁の前を鳥やアヒル、ガチョウの群れが駆け抜けているのが見られました。彼らの体は後に地面で見つかり、粉塵に包まれていました。嵐の中で電気が走り、畑の小麦を焼き尽くしました。カンザス州ダッジシティの写真には、正午に真夜中のような光景が映し出されています。「押し寄せる雲、暗闇、そして濃厚で窒息するような土埃」と、国立気象局の記録には記されています。「この嵐は恐怖の嵐でした。」 数インチの土や砂、埃が市街地の通りを埋め尽くしました。カンザス州だけで少なくとも17人が亡くなりました。窒息で亡くなった人もいれば、肺炎で亡くなった人もおり、彼らの肺は常に存在する粉塵で覆われていました。最終的には、ネブラスカからメキシコ、ロッキー山脈からカンザス州東部まで、800マイルの長さと少なくとも300マイルの幅を持つ土地が、細かい粉の厚い層に覆われました。やや減少した黒い壁は、オクラホマ州アードモアに午後10時頃に到着しました。アードモアは牧場主や農家に囲まれた町でした。数マイル離れた場所では、1913年に石油が発見されていました。地元の息子ロイド・ノーブルは、父サミュエルが地元の供給店を経営していたことから、機会を見出し、母親と共にお金を借りて1つの油井を購入しました。 15年後、彼の事業はテキサスからカナダにまで広がっていました。ダストボウル時代の終わりが近づく中、彼はその地域を飛行し、土地に与えられた被害を目の当たりにし、何か行動を起こさなければならないと決心しました。「土地は、石油がなくなった後も、私たちに食料、衣服、住居を提供し続けなければならない」と彼は言いました。彼は石油の利益を使って、サミュエル・ロバーツ・ノーブル財団を設立しました。これはノーブル研究所の前身です。ダストボウルの原因は今や明らかです。農家による深耕と牧場主による過放牧が、土壌の健全性や水分と栄養を保持する植物の根を破壊してしまいました。干ばつが訪れると、土を支えるものは何も残っていませんでした。また、これらの植物や草は土壌中の炭素を保持し、大気中に放出するのではなく隔離します。過去数十年で農業や牧畜の実践は改善されてきましたが、単一作物の栽培や過放牧は依然として存在しています。ノーブル研究所は、再生農業と呼ばれる方法を用いて、生産者が土地をどのように扱い、保護するかを変えようとしています。これは、生態学的原則に基づいた実践を用いて劣化した土壌を回復する方法です。彼らはこのアイデアを発展させ、広めるためにスクラムを活用したいと考えています。「アメリカには6億5400万エーカーの放牧地があります」とノーブルのCEO、スティーブ・ラインズは言います。「これは、連続するアメリカ合衆国の約33％に相当します。」彼はこれらの土地が炭素を隔離し、野生動物の生息地を作り、飲料水の質を維持する可能性を持っていると述べています。牧畜を制限するのではなく、牧場主を教育し、力を与えることによってです。ラインズは2040年までのノーブルの目標を次のように示しています。「私たちは25％、1億6400万エーカーに影響を与えたい。それが社会的な転換点です。」これが目標です：アメリカの農業の在り方を根本的に変えることです。数年前、ノーブルは自分たちの目標を知っていましたし、知識も持っていましたが、全てを結びつけるための協力と結束が欠けていました。彼らは異なる研究分野や組織に分かれており、影響よりも学術的な出版や研究を重視していました。ラインズは今に焦点を当てています。「学術研究は異なる方法で機能し、異なる締切に従います。それは、瞬間の緊急性や農家や牧場主の顧客の具体的な欲求やニーズとは関係がありません。」ノーブルは、牧場主や農家に継続的な教育と知識を提供し、彼らが今行っていることを変えられるようにし、繁栄し、土地に良い影響を与えることができるようにすることに注力しています。「私たちがしたいのは、それらをすべて結びつけ、明確で測定可能な影響を与えることです」とラインズは言います。部分的には、アメリカの放牧地の土壌に重点を置いているのは、管理や改善に向けた組織やリソースがあまりにも少ないからです—それにはお金がないからです。家畜生産の利益率は低いのです。 それが、Nobleのような非営利ではない研究・教育財団が介入し、変化をもたらすことができるところです。数十年の歴史を持つ非営利団体においてScrumを導入するのは簡単な作業ではありませんでした。ラインズは、その一因として、人々がレシピを求めることを挙げています。彼らは、システムがどのように機能し、どのような見た目になるのかを正確に知りたがっていました。ラインズによれば、Scrumはほぼどんな文脈でも機能しますが、Nobleの人々が苦労したのは、初めから明確な手法と既知の結果を求めることでした。進化的なプロセスではなく、原則に基づくものを求めていたのです。「Scrumと再生的牧畜の間には、多くの共通点があります」と彼は言います。「処方を避けることが重要です。定義するのは実践ではなく原則です。」再生的牧畜には6つの原則があります。ラインズは最初の5つを挙げます：裸地を避けること、生物多様性を高めること、地面に生きた根を保つこと、家畜を統合すること、そして干渉を最小限に抑えることです。そして、彼は6つ目で最も重要な原則に触れます：文脈を知ることです。「すべての牧場には異なる文脈があり、適応し、反復し、学ぶ必要があります」と彼は説明します。南オクラホマの牧場の文脈は、ノースカロライナ州アシュビルの牧場とはまったく異なります。しかし、原則は同じです。「人々はそれに苦労します。なぜなら、1950年代以降、ほとんどの農業は『レシピに従う』という形で教えられてきたからです。」彼は主張します。「企業の管理やガバナンスも大体同じことをしてきました。」Scrumと同様に、「再生的牧畜は、一歩引いて『これもレシピではない。実際には私の文脈に応じて形作られなければならない』と言うことを許可してくれます」とラインズは振り返ります。「チームベースの環境は、以前の孤立した生活や部門内、あるいは研究室内での生活とはまったく異なります。」Nobleは、全国の牧畜や農業のあり方を再構築するために他者と協力することを目指しています。牧場主や農家、土地、そして環境そのもののために、農業をより良く変えるために。彼が生産者やスタッフと話すとき、彼は彼らが自分たちの運命を定義する素晴らしい機会を持っていることについて語ります。「Scrumの適応性を通じて運営する自由、再生的牧畜の適応性を通じて運営する自由」—それが、彼が世界を変えることができると言う理由です。 知識と行動の違い アメリカの病院に入院すると、あなたは非常に深刻なリスクを抱えることになります—それはあなたの基礎疾患とは無関係なリスクです。これは何十年も前から知られています。いくつかの例を挙げましょう。他にも多くの例があります。 - 人々は病院にいる間、ほとんど動かないのです。その結果、入院前は自立していた高齢者の20％が、急性の入院後に歩行のための支援を必要とします。 - 高齢者の20％が入院中にせん妄を経験します。 入院患者の5％以上が院内感染を引き起こし、多くの患者は機能的な状態を失い、それを取り戻すことができません。多くの患者が病院に入院し、退院した後、再度入院するということが繰り返されています。これは良い数字ではありません。非常に良くない数字です。また、個人にとっての大きなコストもあります。アメリカでは、入院が個人破産の主な原因となっています。これらは長い間知られている事実であり、医療に従事している人々にとっては新しいニュースではありません。また、解決策も知られています。実際、これは50年前から知られていることです。「病院を人々のもとへ持ってくる」というものです。自宅での病院レベルの急性医療、いわゆる「ホームホスピタル」は、そのために設計されています。これは、通常入院を必要とする深刻な病状を抱える人々が、自宅で高度なケアを受ける方法です。自宅での看護、週に数回ではなく、1日に数回の訪問、医師による毎日の診察、バイタルサインの継続的なモニタリング、静脈内投薬、酸素補給、診断などが含まれます。これらは自宅で提供できるものであり、そこで行うことが人々にとってより良いことがわかっています。スペインやオーストラリアではこれが一般的ですが、アメリカではそうではありません。つまり、問題は明らかで、解決策も明らかです。しかし、実際にそれをどう実行するかは知られていません。病院には、そのための手続きやチェックリスト、実践的な知識が不足しています。このジレンマは医療の現場では悲しいほど一般的です。ケアの提供方法は解決された問題ですが、実際に行われている方法はそれを実現していません。これを「知識と実行のギャップ」と呼びます。このギャップを解消することが、ハーバード公衆衛生大学院とボストンのブリガム・アンド・ウィメンズ病院の共同プロジェクトであるアリアドネ・ラボの使命です。2012年に設立されたこの組織の目標は、新しい治療法や技術を開発することではなく、すでに知られ理解されているベストプラクティスをどのように適用するかを見つけることです。医療提供システムを改善することが目標です。医師と患者の個別のやり取りから、システム全体の思考へとレベルを引き上げています。何度も見てきたように、個別の問題を解決することは重要ですが、ある意味では簡単です。しかし、それは局所的な解決策であり、同じ問題が何度も繰り返されることになります。システムを変えれば、永遠にそれを解決するチャンスがあります。少なくとも、新しくてより興味深い失敗をする機会が得られるでしょう。もちろん、ホームホスピタルケアが広く普及していない理由の一部は、政府の規制です。メディケア・メディケイドサービスセンター（CMS）は、連邦資金を受け取る病院に対して医療の基準を設定していますが、これはすべての病院に当てはまります。これは良いことです。基準は重要であり、CMSの人々は患者の結果を改善し、確保することを目指してこれらの基準を作成しています。 問題は、時にはその規制が意図せず、しかし体系的に患者の結果を改善するのではなく、むしろ悪化させてしまうことです。再度言いますが、これは人々の問題ではなく、システムの問題です。その規制の一つは、連邦規則集第42章、具体的には482.23条にあります。内容はこうです：§ 482.23 参加条件：看護サービス。病院は、24時間体制の看護サービスを提供する組織的な看護サービスを持たなければなりません。看護サービスは、登録看護師によって提供または監督されなければなりません。この内容は一見すると理にかなっています。病院にいる人々は、24時間365日看護のサポートを受けるべきです。これは明白です。しかし、もし自宅で病院のケアを提供したい場合、より良い結果が得られるにもかかわらず、連邦資金を得ることはできません。だから、非常に少数の医療システムしか試みませんでした。そして、コロナウイルスのパンデミックが発生しました。連邦政府は、パンデミックに襲われた何万人もの人々のために病床を必要としていました。彼らは病院にいなければ死んでしまうかもしれません。人工呼吸器を自宅で試すことは避けたいことです。そこで、CMS（センター・フォー・メディケア・アンド・メディケイド・サービス）は、2020年に多くの遠隔医療サービスと「Acute Hospital Care at Home」のための緊急免除を発行しました。ここでのポイントは、免除を受けるためには、実際に「Acute Hospital Care at Home」を行う方法を知っている必要があったことです。誰もがそれが正しいことだと知っていました。しかし、全国の病院は、過去50年間にわたって患者の結果を改善することが証明されているこの方法を実行する方法を単に知らなかったのです。なぜなら、規則がそれを許可していなかったからです。 そこで登場するのが、ノースカロライナ州とサウスカロライナ州にあるヘルスケアインキュベーターのCaroNovaです。CaroNovaは、地域の健康結果を改善するために、グループ、提供者、支払者、政府、学界を結びつける役割を果たしています。CaroNovaは、Ariadneに連絡を取り、共にこの状況を変えるために協力したいかどうかを尋ねました。二者は協力して「Home Hospital Early Adopters Accelerator」を立ち上げました。彼らの目標は、医療機関がこの種のプログラムを実施するためのツール、手続き、実践を作成することでした。しかし、彼らは孤立して作業を行い、オフィスや病院で6ヶ月かけて何かを考え出し、それを病院に持ち込むことは望んでいませんでした。彼らは、AriadneやCaroNovaが考える問題ではなく、病院が実際に抱えている問題に対処するために、病院と共に解決策を共同生成することに決めました。彼らは、2001年にスノーバードで私が強調したアジャイルマニフェストの第三の価値観、「契約交渉よりも顧客との協力」を実現したいと考えていました。もちろん、彼らはそれを実現するためにスクラムを使用しました。迅速な反復。直接的でタイムリーな顧客フィードバックをバックログに反映。週次スプリント。彼らはまず、現場での患者への緊急対応や、包括/除外基準、重要な自宅ベースの技術の市場調査など、20の知識製品のバックログを作成しました。 彼らのパートナー、つまり顧客は、自ら協力する相手を選び、Ariadne、CaroNova、そして地域の医療システムからメンバーを集めてスクラムチームを結成しました。このアクセラレーターには、アメリカと南アフリカの18の医療機関から合計105人の参加者が集まりました。多様なシステムから集まったこれらのチームは、さまざまな視点を考慮し、すべての組織に適用可能な知識製品を作成しました。彼らは最初、これらの作業がどれほど難しいかを本当に理解していなかったため、40週間で20の製品を完成させることができると見積もっていました。それが彼らの現実的なカレンダーの締切でしたが、実際には3週間早く完成しました。その影響、迅速な採用、そして最も重要なことは透明性が、立法の変更や医療の変革を促しました。CaroNovaの地域であるカロライナ州では、両州の立法者が州の規制を変更し、連邦の免除が失効しても、より良い結果を伴う医療を提供する能力が続くようにしました。今では、両州のすべての保険会社がこれに続いています。全国的には、6000の病院のうち免除を受けて自宅での入院を提供できるのは300未満です。まだまだ道のりは長いです。2022年、議会は自宅での入院を可能にする免除をさらに2年間延長しました。これは始まりに過ぎませんが、完全には達成されていません。アメリカ病院協会は、これらの変更を恒久的なものにするよう推進している団体の一つです。なぜなら、それが単純により良いからです。アメリカの医療システムがいくつかの重要な点で壊れていることに、誰もが同意しています。人々はしばしば政府や医者、保険会社、病院、あるいは誰かのせいにします。誰かの責任である必要があります。しかし、実際にはそうではなく、彼らも私たちも壊れたシステムに囚われているのです。しかし、Ariadne LabsとCaroNovaが示したように、世界はそのようである必要はありません。協力することで、変わらないように思えることを変えることができます。そして、スクラムを使えば、それを迅速に実現できます。「私のチーム全体は、Ariadneでの自宅病院プロジェクトのリーダーの一人であるデイビッド・レビン博士が言うように、今やスクラムを使っています。それは私たちにとっての基盤の一部です。」 教育におけるスクラム ある意味で、ベッドルームコミュニティは世界中どこでも同じです。大都市の数マイル外に位置し、人々が安い家を買い、家族を育て、子供を大都市の問題なしに学校に通わせるために移り住む場所です。アルフェン・アーン・デン・ラインは、その点で非常に典型的な町です。オランダの西部、ライデンとユトレヒトの間に位置し、アムステルダムからはおそらく45分ほどの距離です。学校の日に町に向かう道路では、すべての交通が逆方向に向かっています—他の場所の仕事へ向かう人々です。乳製品農場や新旧の風車が田舎を覆っています。町の中では、ほとんどすべての交通が自転車です。何百台もの自転車が地元の公立中等学校、アシュラム・カレッジに向かっています。この学校は、町と同様にオランダの学校としてはかなり典型的です。 オランダには、12歳から18歳までの約1,800人の生徒がいます。オランダでは早い段階から生徒をトラック分けし、職業訓練プログラムに分けています。これには、美容師や整備士、秘書を育成するための低職業プログラム、看護、マネジメント、エンジニアリングを目指す高職業プログラム、そして医学、法律、研究を目指す大学進学プログラムがあります。低職業トラックの生徒は16歳で労働市場に入ることができますが、高職業トラックの生徒は大学や専門教育で20代の大半を過ごすことになるかもしれません。各トラックには共通の必修科目があり、それぞれのグループはその科目を別々に学びます。アシュラムでは、これらの3つのトラックすべてを教えています。そして、その共通科目の一つが、ウィリ・ワイナンズが学校のすべての学年の生徒に教えている化学です。 高校の化学の授業を思い出すと、教室の前方にいる教師に向かって一直線に並んだ実験台、数日間の講義の後にラボパートナーと一緒に実践的な問題に取り組む時間、パートナー選びが戦略的であり、悩ましいものであったことを思い出すかもしれません。化学が好きだったか、退屈だったか、あるいは『ブレイキング・バッド』を見て良い実験技術の潜在的な金銭的報酬や、正しいパートナーを選ぶ重要性に新たな感謝を抱いたかもしれません。どんな経験をしたにせよ、教師が共有結合や他の難解な概念について話し始めると、あなたやクラスメートが窓の外を見つめたり、落書きをしたり、2列目のかわいい男の子や女の子のことを考えたりして、ほぼ聞こえるような「カチッ」という音がしたことでしょう。アメリカの教室では、化学が先導すれば、夢想が続くことが多いのです。しかし、ワイナンズの授業ではそうはなりません。「見てください」と彼は言います。生徒たちが教室に飛び込んできて、奇妙なことに座らずにデスクに急いで向かいます。「私は何もしません。」これは9月の普通の水曜日の午前8時30分で、ワイナンズの教室は教室らしくありません。デスクは前方に向かって一直線に並んでおらず、代わりに4人の生徒が互いに向かい合うように配置されています。授業の始まりに生徒たちは座るのではなく、大きな紙を取り出し、付箋で覆い、それを壁に貼り付けて集まります。その紙は数つの大きな列に分かれています。最も左側には「すべての項目」、次に「やること」、その次に「進行中」、最後に「完了」と書かれています。ご想像の通り、これらは「All Items」、「To do」、「In Progress」、「Done」を意味します。 列の下にはさらに4つの見出しがあります。「D.O.D.」は「Definition of Done」（完了の定義）を指し、「Grafiek」は目標に向けた進捗を示すバンダウンチャートを指します。そして最後に「Retrospective」と「Velocity」があり、各授業で達成した「ポイント」を測定します。 彼らのスプリントは通常4週間から5週間の長さで、テストで終わります。学生たちは、スクラムボードの前に立ち、今日終わらせるレッスンを計画します。彼らは、達成できると思う付箋をバックログ（未着手の項目）から「Te doen」（やること）に移動させ、作業に取り掛かります。ウィナンズがよく言うように、彼は何もしません。学生たちは自分の本を開き、自分で学び始めます。おそらくもっと重要なのは、彼らが互いに教え合うことです。ウィナンズは教室を歩き回り、スクラムボードやバーンダウンチャートを見ています。時折、学生たちが問題を抱えている場所を見つけたり、難しい概念をすぐに説明したり、ランダムに「Klaar」（完了）列からストーリーを取り出して各学生にクイズを出し、全員がその概念を理解しているか確認します。もし理解していなければ、それを「Te doen」に戻します。実は、「完了の定義」の一部は、全員がその内容を理解していることなのです。学生たちには、彼ら独自のスクラムボードの一部があります。それは「楽しさの定義」です。仕事が完了するだけでなく、楽しんで行う必要もあります。3つのテストは、信頼、ユーモア、そして独特のオランダ語「Gezelligheid」です。これに対する良い英語の翻訳はありません。「居心地の良さ」や「仲間意識」、「楽しさ」、「心地よさ」、あるいは長い間会っていなかった友人に再会すること、愛する人と過ごすこと、単に所属感を持つこととして説明されます。実際、これは本当に良いチームにいるときの支え、楽しさ、希望、喜び、快適さ、そして興奮を表現するのにぴったりの方法だと思います。「警察になる必要はない」とウィナンズは言います。「今、私たちは学生を管理する別の方法を持っています。彼らはすべてを自分たちでやります。宿題さえ自分で割り当てるんです！」各チームは、自分たちがどの段階にいるのか、途中のステップを達成しなければならない日付、そしてすべての教材を時間内に学ぶために授業外で作業が必要かどうかを把握しています。「彼らは自己組織化されていて、より賢く、早く勉強する方法を開発します。あるチームはテストから始めて逆算しました。11歳の子供たちの集まりです。『良くないよ』と私は言いました。彼らの顔は曇りました。」ウィナンズはその魅力的な笑顔を見せます。「それから私は言いました、『素晴らしい！』」スクラム、またはウィナンズが自らのアプローチを呼ぶ「eduScrum」は、授業初日に学生たちに紹介されます。最初に彼らがすることは、チームを選ぶことです—クロスファンクショナルチームです。学生たちは、自分自身を勇気から数学の楽しさ、他人の感情を考慮すること、「目標に真っ直ぐ向かうこと」まで、さまざまなカテゴリーで評価します。そして、学生たちは、教材を学ぶために必要なすべてのスキルを持つクロスファンクショナルなチームを形成するよう指示されます。ウィナンズは、これが化学的な相性と同じくらい重要なことを教えると言います—それは、自分とは異なる才能を持つ人々と協力し、彼らを評価する方法を教えるのです。ティム・ヤンセンは17歳で、彼の最終学年です。 彼は今、スクラムを3年間続けており、大学に進学する準備をしています。そこで化学を学ぶ予定です。彼は典型的なオタクのような見た目です。「私は他の人よりも早く学べる人間です」と彼は言います。「でも、一緒に働くことで、改善し、成長することができます。他の人に教えることで、私はその内容をよりよく理解できます。」彼はテーブルの向かいに座っているグディス・ズワルツに目を向けます。「彼女は内容について質問できることを知っています。私は彼女に組織について質問できます。彼女は私よりも上手にまとめることができます。」グディスはティムとはかなり異なり、細身で美しく、金髪です。「クラスメートについてもっと知ることができます。誰がどの分野に優れているかがわかります。」彼女の同じく美しくスタイリッシュな友人マネカ・ボウエンズが加わります。「スクラムは、外部の人がクラスの他の部分とつながるのを助けます。時にはチームを選び、時には選ばれます。彼らがどの特性において自分よりも優れているかを学びます。」このような学びは、ウィナンズによれば、無意識のスキルを意識的なスキルにするという考えの一部です。試験でテストできるスキルは、重要なもののすべてではありません。学生が自分自身や他者の異なる強みを特定し、評価することを学ぶのは21世紀のスキルです。それは誰もが学ぶべきことです。チームを選んだ後、学生たちは時間や日数ではなく、ポイントで見積もる方法を教わります。彼らは、フィボナッチ数列に内在する相対的なサイズを使って、学ぶ必要がある各教材の見積もりを行います。ウィリーはポイントの考え方をとてもシンプルに説明します。「あなたが聞かされたすべての測定を無視してください。絶対的な測定はありません。もし私が50ポイントの重さだとしたら」と、細身の高校生の女の子を指さしながら言います。「あなたは何ポイントの重さですか？」 「えっと、40？」と彼女は推測します。「ありがとう！でも、私はもっと20ポイントくらいだと思います。」各レッスンのセットの終わりに、チームは振り返りを行い、自問します。「何がうまくいったか？」「何がもっと良くできたか？」「チームはどう改善できるか？」このチームに焦点を当てることは、ウィナンズによれば、時には親たちを驚かせます。彼は、ある母親が電話をかけてきて、娘がすべての仕事をしているのに、なぜ他の人たちを支えなければならないのかと尋ねた話をします。「私はその女の子に、他の人にもっとやるように言う勇気が必要だと言いました。彼女はそうし、テストの点数は上がりました。母親は再度電話をかけて感謝してきました。学生たちは、自分のためだけでなく、一緒に働くことを学ぶ必要があります。」アシュラムの教室のエネルギーは素晴らしく、それが結果に結びついています。オランダの学校制度では評価の成績は1から10まであり、5.5が合格と見なされますが、ウィリーのクラスでは7が受け入れられています。そして学生たちはその基準を満たしています。ウィナンズによれば、過去1年間でテストの点数は10％以上上昇しました。ウィリーは、オランダの大手技術会社でスクラムを使用している義理の息子からスクラムを学びました。 ウィリーは約40年間教師をしており、彼がずっと探し求めていたのは、子どもたちが自分で学び、自分自身や他者のスキルを大切にすることを教えるアプローチだと言います。そして、その過程を楽しむことも重要です。スクラムについて言える大事なことは、それが長く一度きりのものにはならないということです。スクラムは拡張性を持っているのです。例えば、オランダの学校では、eduScrumはウィニャンズのような素晴らしい教師一人に依存しているわけではありません。ウィリーから始まったかもしれませんが、彼がアシュラムの化学の同僚たちを説得して試してもらったとしても、今では成長しています。ビジネスコミュニティの支援を受けて、オランダには教師を訓練し、スクラムについて学校を教育するeduScrum財団があります。これまでに74人の教師が訓練を受け、12の学校でさまざまな科目を教えています。彼らは毎年60人の教師と15の学校を増やす計画を立てています。5年後には、さらに300人の教師と75の学校が増えることになります。良いスタートです。私は全国の教師たちと会い、彼らはこれを新しいモンテッソーリだと語っていました。これはオランダだけでなく、アリゾナ州には貧しい田舎のネイティブアメリカンの学生のためのチャータースクールがあり、そこでもスクラムが使われています。いくつかの大学でも教え始めています。ハーバードビジネススクール（HBS）では、「イノベーションラボ」と呼ばれる新しい教室が作られ、すべての授業がチームを基にしています。そして、HBSの竹内弘高教授が私に言ったように、チームを教える方法はスクラムです。アシュラムにいる間、私はそこで何人かの学生と話しました。彼らに質問があるか尋ねると、一人の男の子が手を挙げました。「これがコンピュータソフトウェアのために設計されたなんて信じられません」と彼は言いました。「高校にぴったり設計されているように思えます。」この若者を見て、私は涙がこみ上げてきました。後で彼が自閉症であることを知りました。スクラムが導入される前は、彼は無関心で諦めていました。スクラムは彼に前に進む方法を与え、実際に学校を楽しむことができるようになり、より良い、より完全な人間になる手助けをしました。数年前、私はいくつかのソフトウェア会社を修正しようとしていたとき、実は人々の生活を改善する手助けをしていることに気づいていませんでした。しかし、それは実際にそうなりました。そして、特にウガンダの田舎では、その影響が強く現れています。スクラム・ファイティング・ポバティ・ウガンダは、世界で最も貧しい国の一つです。そこに住む人々の3分の1以上が、1日1.25ドル未満で生活しています。ウガンダの大多数の人々は、貧困が蔓延する田舎に住んでおり、小さな家族農場で生計を立てるのに苦労しています。これらの場所の多くは非常に遠く、最寄りの市場町まで徒歩で数日かかります。家族は農作業を手伝うために子どもを学校に送るのが難しく、特に女の子は早くに学校を辞めてしまいます。平均寿命は53歳で、乳児死亡率は出生数の5％以上、毎年約6000人の女性が妊娠の合併症で亡くなっています。 ウガンダの農村で暮らす農家の生活は決して楽ではありません。グラミン財団は、ノーベル賞受賞者ムハマド・ユヌスのグラミン銀行から生まれました。この銀行は、バングラデシュの極貧層に対するマイクロファイナンスを先駆けて導入しました。財団は、貧困層を手助けするのではなく、彼らの持つ過小評価された力を活用して、世界の貧しい人々を貧困から救い出すことに焦点を当てています。ウガンダでは、貧しい人々が知識を共有し、構築する能力を持つことを目指して、そうした取り組みを始めることにしました。そのために、彼らは貧しい農村地域から約1,200人を「コミュニティ知識ワーカー（CKW）」と呼び、募集しました。財団はすでにマイクロファイナンスや決済のためのモバイルアプリケーションを開発しており、これらの知識ワーカーに銀行情報だけでなく、日常生活で活用できる情報を提供することにしました。ウガンダの場合、それは農業に関連する情報となります。財団は、スマートフォンを提供し、最良の農業実践へのアクセスを可能にしました。 リーン・エンタープライズ・インスティテュートのスティーブ・ベルは、最近、2つの遠隔村を訪れ、その仕組みを説明しました。農家たちが畑に立ち集まる会合がありました。一人の農家が病気にかかった植物を持参しました。CKWたちはすぐにスマートフォンの写真を見て、その特定の病気にかかった植物の写真を見つけました。そして、病気に対する科学的な治療法が瞬時に提供されました。それは高価な農薬や化学薬品を必要としないもので、農家がすぐに実行できるものでした。ベルは、実行可能な情報の迅速な伝達は非常に強力だと述べていますが、このアプリはまた、農家たちをウガンダ全土の他の農家とつなげる機能も持っています。この接続を利用して、彼らは最寄りの市場町で作物がどれくらいで売られているかを正確に共有できるようになりました。以前は、農家たちは市場の知識が不足していることを利用して価格を自由に設定する仲介業者の思惑に翻弄されていました。しかし今では、農家たちは仲介業者がどれだけ利益を上げているかを知ることができます。ベルは、農業データだけで収穫量が倍増したと語る女性の話を私に教えてくれました。しかし、市場データも彼女の価格を倍増させました。彼女は以前、1ブッシェルあたり300シリングで売っていましたが、1,000シリングで売られていることを知った後、600シリングで交渉することができました。収穫量が倍増し、利益も倍増、労力は同じです。これがスクラムの目的であり、彼女にとってその効果を発揮したのです。 エリック・カマラは、グラミン財団カンパラオフィスの技術グループを率いています。彼のグループは、アプリケーションを開発するためにスクラムを使用しています。彼は、グループが機能セットを要求するたびに、彼のチームは次の3つの質問に対して1から7のスケールで評価することを述べています。 1. この作業は貧しい人々を助けるという使命にどれほど重要ですか？ 2. この機能はCKWの活動にどのように貢献しますか？ 3. この機能に対するパートナーのサポートはありますか？ （財団は、単独で活動するのではなく、ゲイツ財団のようなパートナーと協力することを好みます。）これにより、カマラは客観的な基準を用いて作業の優先順位を付けることができます。スクラムを導入する前は、彼によれば、人々は一度にすべてを求めていました。しかし、非営利団体の限られたリソースでは、すべてを実行することはできず、結果的に何もできないという状況になっていました。現在では、各スプリントで、機能を求める異なるグループが集まり、自分たちが望むことを提案し、透明性のある方法で自分たちの機能が他の機能とどのように比較されるかを確認できます。これは、限られた資源を持つグループが、どの取り組みが最も大きな影響を与えるかを判断するのに役立ちます。私が他の場所で見たように、このような取り組みはカンパラの他のオフィスにもすぐに広がり、彼らの9時から5時までの仕事のやり方を変えています。以前は、誰もが恐れるような週次会議がありました。問題が指摘され、不満が述べられる数時間にわたる進捗報告の場でしたが、実際には何も解決されませんでした。その会議は永遠に続き、誰もが不満を抱えて帰ることになりました。しばしば唯一の結果は、解決策を探るのではなく、責任を押し付け合うことでした。今、カマラは言います、すべてのチームがスクラムボードを持っています。会議の前に、問題や障害が簡単に明らかになります。最近では、オフィスのディレクターが歩き回るだけで、スクラムボードの状態をチェックすることで、どこで物事が滞っているのかを瞬時に把握できるようになりました。非政府組織（NGO）の世界の人々と話すと、共通の不満として、目的やコミットメントを共有する人々が多いが、規律が欠けているということが挙げられます。スクラムができることは、人々の情熱を活かし、何を優先すべきかを明確にすることで、それを活用することです。スクラムのビジネスケースを作るのは簡単です。これを使えば、もっと多くの利益を上げることができるのです—かなりの額です。半分の時間で二倍の成果を上げることができます。しかし、人類にとって最も明るい希望は、最も貧しい人々を助けることに人生を捧げている人々にあります。もしスクラムが、周縁で働いているこれらの人々に同じ効果をもたらすことができれば、広範な社会的善を達成するための大きな一歩が踏み出されることになります。その「善」は早く到来するだけでなく、測定可能でもあります。スクラムは人々に進捗を簡単に測定する能力を与えます。グラミン財団では、「貧困からの進展指数」と呼ばれるものがあります。これは、各プログラムがどれほど効果的であるかを測定します。彼らは調査を行い、農村の村で携帯電話を持つコミュニティ知識労働者がどのような影響を与えているかを正確に把握することができます。彼らはさまざまな方法を試し、貧困から抜け出すためのイノベーションを助けることができます。私にとって、スクラムがそのルーツに戻っているのを見るのは驚くべきことです。私がスクラムを始めたとき、私はグラミン銀行や他のマイクロファイナンス機関に触発され、彼らが貧しい人々のチームをどのように助けて貧困から抜け出すために協力させているかを見ていました。彼らはチームを結成し、各自が25ドルで何をするかを示すビジネスプランを考え出しました。ある人は、 町の広場で果物を売るためのカートを買いたい人がいるかもしれません。また、ドレスを作って売るためにミシンを買いたい人もいるでしょう。チームの全てのローンが返済されるまで、グループは新たにお金を借りることができませんでした。彼らは毎週集まり、お互いを助け合う方法を考えました。その結果は驚くべきものでした。最初はミシンを持っている女性が子供たちを養うための十分なお金を稼げるかもしれません。数週間後には、子供たちの靴を買えるようになるかもしれません。そして、彼女は子供たちを学校に通わせることができるようになります。数サイクル後には、小さなビジネスを持ち、本物の家を建て始めることができるでしょう。その時、私は一緒に働いていたソフトウェアプログラマーたちに言いました。「これらの貧しい人々は靴を持っていないのに、貧困から抜け出す方法を見つけています。あなたたちは靴を持っていますが、ソフトウェアはありません。彼らは共に働く方法を見つけて、苦しみから抜け出しました。あなたたちも同じことをするつもりですか？」こうして、スクラムが生まれました。 この本の前半で、武道の概念である「守破離」について触れました。「守」の状態にある人々は、ルールを正確に守ることでその背後にある考えを学びます。「破」の状態にある人々は、ルールの中で自分自身のスタイルを作り始め、それを自分のニーズに合わせて適応させます。「離」の状態にある人々は、ルールを超越し、理想を体現しています。「離」の状態にある達人を観察することは、動く芸術作品を見るようなものです。彼らの行動は不可能に思えますが、それは達人が肉体を持った哲学、現実化されたアイデアになっているからです。これを前置きとして、スクラムにはいくつかのルールがあり、それを学び、超越することが重要です。これらのルールは本書の付録1に記載しており、なぜそのルールが存在するのかについて章を重ねて書いています。皆さんがそれを個人の生活や会社、コミュニティに適用することを願っています。しかし、これらのルールの逆説は、境界を取り除き、自由を生み出すことです。そして、多くの人にとって、自由は恐ろしいものになり得ます。 従業員を解放し、革新を最適化する方法を学んだ企業の一つがValve Corporationです。この会社を見ることは、私たちがどのように組織を形成するかを示しています。それは、より良いソフトウェアを作るためであったり、人々を貧困から救うためであったり、結婚式を計画するためであったり、家を修理するためであったりします。1990年代に革命的なヒット作「Half-Life」や「Portal」を制作するビデオゲーム会社として設立されたValveは、完全に自己資金で運営され、すべての知的財産を所有しています。300人以上の従業員のほとんどは、ワシントン州ベルビューの一つのオフィスビルに集まっています。この会社は5000万人以上の顧客を持ち、毎年数億ドルを稼いでいます。そして、実際に誰もが本当に指揮を執っているわけではありません。Valveの起源は、なんとMicrosoftにあります。現在のMicrosoftは非常に異なる会社ですが、1990年代にはトップダウンの企業の典型でした。誰もが創業者でCEOのビル・ゲイツからどれだけピラミッドの下にいるかで自分を定義していました。彼は当時、世界で最も裕福な男であり、今でもその一人です。 グレッグ・クーマーは、Valveを創設したグループの一員です。彼は、マイクロソフトで開発グループを率いていたゲイブ・ニューウェルの下で働いていました。グレッグは、地位に対する過剰な注意が人々が使うツールにどのように影響したかを説明しています。「マイクロソフトにはOrg ChartというOutlookのプラグインがありました。誰かが受け取ったメールをクリックすると、その送信者が会社の中でどの位置にいるのかがわかりました。ビルから何クリック離れているか、どれだけの直属の部下がいるか、敵か味方か—これらはすべてOrg Chartの位置から明らかにされました。」彼は、全体を俯瞰すると、ビルが頂点にいる巨大なピラミッドが見えると言います。ズームインすると、小さなピラミッドがたくさん見えました。「下に行くほどピラミッドが続いていました。」ただし、ゲイブ・ニューウェルのグループは例外でした。そこには数百人がいて、全員が彼に直接報告していました。「Org Chartアプリでは視覚的に目立っていました」とグレッグは言います。「それは合わないものでした。そして、彼には適切な数のマネージャーや構造がなかったため、政治的な問題を引き起こしていました。」会社の反応は、感染症に対抗する白血球が集まるようなものでした。もちろん、現在のマイクロソフトには数千人のスクラムチームがいます。しかし当時は「感染」を取り除く必要がありました。そこで、ゲイブ、グレッグ、そして数人が離れ、自分たちの会社Valveを設立しました。数年前、グレッグはValveの働き方を説明する社員ハンドブックを書きました。この文書には給与グレードや眼鏡がフレックス支出口座でカバーされるかどうかは記載されていませんでした。むしろ、Valveの精神を伝える試みでした。「人々がValveのやり方を内面化するのに9ヶ月から16ヶ月かかることがわかりました。人々が力を感じるまでには時間がかかりました」と彼は言います。この文書は、人々が仕事に早く慣れるためのものでしたが、グレッグと他の創設者たちは言葉に苦労しました。なぜなら、説明が上からのものに見えないようにしたかったからです。その中には「フラットランドへようこそ」というタイトルのセクションがあります： 「私たちの言葉で言えば、管理職はおらず、誰も他の誰かに「報告する」ことはありません。創設者兼社長はいますが、彼もあなたのマネージャーではありません。この会社はあなたが舵を取るものです—機会に向かって、リスクから遠ざかるように。あなたにはプロジェクトを承認する権限があります。製品を出荷する権限があります。フラットな構造は、あなたの仕事とその仕事を楽しむ顧客との間のすべての組織的障壁を取り除きます。どの会社も「顧客がボスだ」と言いますが、ここではその言葉に重みがあります。顧客が何を望んでいるのかを自分で見つけ出し、それを提供するのを妨げる赤いテープはありません。「わあ、それは責任が重いな」と思っているなら、その通りです。Valveでプロジェクトが始まる方法はこうです：誰かがそれを始めることを決める。それだけです。」 彼らは、自分たちの時間とエネルギーを最も有効に使う方法、会社や顧客にとって最善のサービスを提供する方法を見つけ出し、それを実行します。では、他の人たちをどうやってその活動に巻き込むのでしょうか？彼らは納得させます。もしその相手が良いアイデアだと思えば、そのチーム、あるいはValveでは「カバル」と呼ばれるグループに参加することになります。Valveのオフィスには、すべてのデスクに車輪がついています。人々がプロジェクトに取り組み始めると、文字通りデスクを移動させて新しい配置を作り出します。グレッグは「Big Picture」という製品の例を挙げて、その仕組みを説明します。Valveの最大の製品の一つがSteamプラットフォームです。これはユーザーにビデオゲームやソフトウェアを提供します。Valveのゲームだけでなく、サードパーティのゲームもこのプラットフォームで提供されています。現在、PCゲームが配信される主流の方法です。しかし、グレッグが振り返ると、ある時、彼と数人の仲間は、すでに5,000万人以上の顧客に到達しているため、これ以上の顧客を獲得するのは難しいのではないかと懸念していました。「私たちは、会社の成長やSteamの成長について考え始め、到達可能な顧客数の限界を見極めようとしていました。私たちは、他の場所、リビングルームやモバイルデバイスなど、さまざまなところにいる人々に届きたいと考えていました。」そこで彼は、デザイナーや他のメンバーと話し始めました。彼は、テレビや電話、タブレットで使えるものを考案するのが良いアイデアだと納得させ、Big Pictureという、これらのプラットフォーム向けにビデオゲームを提供する方法を生み出しました。しかし、グレッグが納得させた人々は、実際にそれを作るために必要なすべてのスキルを持っていませんでした。彼らはどのように見えるべきかは知っていましたが、実装する能力はありませんでした。「そこで、私たちはそれがどのように見えるかをモックアップし、どれほど素晴らしいかを示すムービーを作りました。そして、そのムービーを使ってプロジェクトに参加する人々を募りました。私たちはコーディングできなかったので、コーディングできる人を募集する必要がありました。」こうして彼らは人を集め、約1年後に製品を出荷しました。出荷のタイミングを決めたのは誰か？それはプロジェクトに関わった人々です。十分だと判断したのは誰か？それもプロジェクトに関わった人々です。「会社がイノベーションを中心に最適化されていると、内部構造や階層を排除することで根本的に変わることが多いです」とグレッグは言います。Valveは常にそのように運営されています。危機によって変化を強いられるのを待つのではなく、常に変化し続けています。それが彼らの日常的な経営スタイルです。Valveのハンドブックにはこう書かれています：Valveはすべての組織構造を嫌っているわけではなく、さまざまな形で一時的に現れます。しかし、階層や明文化された労働の分業が、グループのメンバーによって作られていない場合や、その構造が長期間持続する場合に問題が生じます。私たちは、その構造が必然的にValveの顧客のニーズではなく、自らのニーズを優先するようになると信じています。階層は、自らの構造を強化するために、その形に合った人を雇い、下位のサポート役を補充する人を追加し始めます。 そのメンバーは、顧客に価値を提供することに集中するのではなく、権力構造を利用したレントシーキング行動に従事するよう促されることもあります。バルブはフリーライダー、つまりシステムを利用しようとする人々に脆弱に見えるかもしれませんが、ピアレビューは常に行われています。確かに、誰が何に取り組むかを決めることはできますが、他の誰かを納得させられないのであれば、それは本当に良いアイデアではないかもしれません。グレッグは、誰かに指示されるという贅沢ではなく、仲間たちが自分の決定についてどう思うかを伝えてくれるグループがいると言います。完璧なシステムではありません。人間の組織はどれも完璧ではありませんが、通常、バルブでは人事に関する問題は、まずチームメンバー同士の会話から提起されます。彼らは他の人を呼んで相談することもあります。その結果、フィードバックや厳しい修正、あるいは解雇に至ることもありますが、それはチームの決定です。 数年前、バルブはそのシステムがうまく対処できない問題を抱えました。初めて一度に大規模な人員を採用したのです。ハードウェアとモバイルに進出することを決定しましたが、そのためのスキルが不足していました。そこで、多くの人を雇って問題に取り組むことにしました。しかし、バルブのやり方に慣れていない人を同時にこれほど多く雇うことは問題を引き起こしました。従来のバルブのやり方で意思決定をしない労働者の集団ができてしまったのです。彼らは他の人に指示を出していました。そして、最も問題なのは、バルブの高い基準に達していなかったことです。通常、他のチームメンバーはそのような行動を容認しませんが、グループ全体が新しいメンバーであったため、彼らの仲間はバルブのやり方に自信を持って行動を起こすことができませんでした。「そこで、長くバルブにいるコアメンバーのグループが、バルブの精神を守るために行動を起こしました。たとえそれを実現するために精神の外で行動しなければならなかったとしても」とグレッグは言います。会社は一度に数十人を解雇しました。グレッグと話すと、彼がそれを失敗と見なしていることがわかります。彼はそれをほぼ生物学的な反応として説明し、マイクロソフトがバルブの創業者に対して取った行動と奇妙に平行していると述べます。すなわち、全体を守るために外部の侵入者に対して攻撃する生物のようなものです。「私たちは、私たちが精神の外で行動しなければならなかったことが、私たちの掲げた目標にとって何を意味するのか、そしてそれを将来どう避けることができるのかについて多く話し合っています。そして、長く会社にいる人々に頼らずに済むように」と彼は振り返ります。彼は一瞬止まり、自信を持って言います。「来年の今頃には、私たちはそれを解決しているでしょう。」彼らが成し遂げたことに対する信頼があります。彼らは常に人間の自由、能力、創造性を最大化しようと努めてきました。時折のつまずきはあったものの、これほど強力な運営方法は何度も再現されないわけがありません。「これは、労働の性質を変えた多くの産業革新と同じくらい強力な資本主義の革新です」とグレッグは言います。「それは非常に有用で成功しているため、世界に変化をもたらす力にならないわけがありません。」 彼らはスクラムを使っているのだろうか？「そうだね」とグレッグは言う。「廊下を歩いていると、ホワイトボードがたくさんあって、そこには付箋がびっしり貼られているのが見えるよ。」しかし、彼らは人々に強制して使わせるわけではなく、どのプロセスが自分に合っているかを自分で決めさせている。グレッグや他の創業者たちは、誰に対しても何をすべきかを指示することは控えている。しかし、バルブの多くの従業員は、何をするか選べるなら、スクラムを選ぶことに決めている。それで十分だ。バルブのような会社はあまり見かけないが、日々増えてきている。ソフトウェア業界だけでなく、他の分野でも同様だ。例えば、トマト加工のグローバルリーダーであるモーニングスターには上司がいない。各従業員は、営業、トラックの運転、あるいは高度なエンジニアリングにおける役割や責任について、他の従業員と交渉を行う。どの会社においても、まずは従業員が自分自身を解放することが必要であり、その後にその自由に伴う責任を受け入れることが求められる。1970年にファンカデリックが言ったように、「心を自由にしなさい…そうすればあなたの尻もついてくる。」 私たちには何ができないのか？シニシズムは絶望に対する合理的な反応かもしれないが、それは人間の状態の中で最も腐食的なものの一つである。今世紀の初めは、シニシズムを生む要素で満ちていた。愛国心に覆われた無意味な戦争、信仰を装った虚無主義的テロリズム、イデオロギー的な正義に隠れた貪欲、自己中心的な目的を追求する野心的な政治家たち。シニシストは知ったかぶりをして、「それが世界の仕組みだ。人間は本質的に腐敗していて自己中心的だ。それ以外を装うのはただのナイーブだ」と言う。そうすることで、彼らは制約を正当化し、限界を合理化する。私はこれまで、偉大さを生むものについての文献を深く掘り下げてきた。その驚くべき答えは、根本的に人間は偉大でありたいと願っているということだ。人々は目的のあることをしたいと思っている—たとえ小さなことであっても、世界をより良い場所にしたいと願っている。鍵は、彼らの前に立ちはだかるものを取り除き、彼らがなれるはずの自分になるための障害を取り除くことだ。それがスクラムの役割である。スクラムは目標を設定し、体系的に、一歩ずつそこに到達する方法を考え出す。さらに重要なのは、私たちがそこに到達するのを妨げているものを特定することだ。スクラムはシニシストに対抗するためのコードである。スクラムは、より良い世界を願うことや、現実に屈服することではない。むしろ、変化を実現するための実践的で行動可能な方法である。私は、絶滅危惧児童にワクチンを届けることを目的としたスクラムプロジェクトや、より安価に家を建てること、軽微な腐敗を排除すること、暴力的な犯罪者を捕まえること、飢餓をなくすこと、そして人々を他の惑星に送ることを目指したプロジェクトを知っている。これらは夢のような願望ではなく、すべて実行可能な計画である。間違いなく、これらの計画は、進行する過程で検査、適応、変更が必要になるだろうが、すでに動き出している。世界中で急速な反復が行われており、私たちをより良い世界へと推進している。 この本からあなたが持ち帰ってほしいことは、物事を変えることが可能であるという知識です。現状を受け入れる必要はありません。すべての人が夢を見ますが、その夢の質は人それぞれです。夜、心の奥深くで夢を見る人々は、朝になってそれが虚栄であったことに気づきます。しかし、昼間に夢を見る人々は危険な存在です。なぜなら、彼らは目を開けたまま夢を実現しようと行動するからです。 —T. E. ローレンス『知恵の七つの柱』より できないと言うシニカルな意見に耳を貸さないでください。できることに驚かせてください。スクラムはすべての人間の努力を加速させます。プロジェクトや問題の種類は関係ありません。スクラムは、パフォーマンスや結果を向上させるためにあらゆる取り組みに利用できます。柔軟性—厳格なレシピではありません。文脈が重要です。土壌や組織に関わる場合でも、硬直的で過度に規定されたフレームワークは、真にあなたのニーズに適応することができません。 オランダでは、増加する教師たちがスクラムを使って高校教育を行っています。彼らは、テストのスコアが10％以上向上するのをほぼ即座に実感しています。そして、職業教育を受けている生徒から才能ある生徒まで、さまざまな学生を引き込んでいます。 ウガンダでは、グラミーン財団がスクラムを利用して貧しい農村の農家に農業や市場データを提供しています。その結果、地球上で最も貧しい人々の中には、収穫量が倍増し、収入も倍増した人々がいます。 マインドセットが重要です。変化は難しいですが、新しいことに挑戦しない人は、現状よりも良くなることはありません。それは急速に変化する世界では失敗のレシピです。 名刺を破り捨てましょう。すべての肩書き、すべての管理職、すべての構造を取り除いてください。人々に自分が最善だと思うことをする自由を与え、その結果に責任を持たせましょう。結果に驚くことでしょう。 **付録1: スクラムの実施: どのように始めるか** この本を読んだ今、スクラムプロジェクトを始めるための概要をお伝えします。これはプロセスの非常に大まかな説明ですが、始めるためには十分でしょう。この本ではスクラムの「なぜ」を説明しました。以下では、簡潔に「どのように」をお伝えします。 1. **プロダクトオーナーを選ぶ。** この人物は、あなたが何をするのか、何を作るのか、何を達成するのかというビジョンを持っています。リスクと報酬、可能なこと、顧客の望みを考慮し、意思決定を行う権限を持っています。プロダクトオーナーは、利害関係者やエンドユーザーから有用なフィードバックを得る能力も必要です。（詳細は第8章「優先順位」を参照してください。） 2. **プロダクトバックログを作成し、優先順位を付ける。** これは、あなたのビジョンを現実にするため、または既存の製品やサービスを改善するために必要なすべての項目の高レベルなリストです。このバックログは製品のライフサイクルにわたって進化し、製品のロードマップとなります。プロダクトゴールはプロダクトバックログに記載されます。プロダクトバックログは一つだけ存在し、これによりプロダクトオーナーは全体の優先順位を決定する必要があります。 プロダクトオーナーは、すべてのステークホルダーやチームと相談し、人々が求めていることと実現可能なことの両方を反映しているか確認する必要があります。（詳細は第8章「優先順位」を参照してください。）チームを選定しましょう。実際に作業を行うのは誰でしょうか？このチームは、プロダクトオーナーのビジョンを現実にするために必要なすべてのスキルを持っている必要があります。チームは小規模であるべきで、一般的には10人未満が望ましいです。（詳細は第3章「チーム」を参照してください。）スクラムマスターを選びましょう。この人物は、チームの他のメンバーをスクラムフレームワークと自己管理を通じて指導し、チームが遅れを取る原因を排除する手助けをする役割を担います。（詳細は第5章「無駄は罪」を参照してください。）プロダクトバックログを精査し、見積もりを行います。実際にプロダクトバックログの項目を完了させる人々が、それぞれの項目を完了するのにどれくらいの労力がかかるかを見積もることが重要です。チームは各バックログ項目を確認し、それを完了するために十分な情報があるかどうかを判断します。それは見積もりを行うのに十分に小さいですか？完了の定義はありますか？つまり、何をもって「完了」とするかについて全員が合意していますか？それは価値を生み出しますか？各項目はデモンストレーション可能で、出荷可能である必要があります。プロダクトバックログアイテムは時間で見積もるのではなく、相対的なサイズで見積もられます：小、中、大です。さらに良いのは、フィボナッチ数列を使用して各項目のポイント値を見積もることです：1、2、3、5、8、13、21など。（詳細は第6章「現実を計画し、幻想を計画する」を参照してください。） スプリントのリズムを設定します。スプリントはスクラムの心臓部であり、アイデアが価値に変わる場所です。各スプリントは固定された期間で、その間にすべてのスクラムイベントが行われ、チームによってすべての作業が完了します。スプリントは短期間で設計されており、1か月を超えることはありません。現在、多くのチームは1週間または2週間のスプリントを実施しています。短いスプリントは、迅速なフィードバックサイクルを可能にし、方向転換のコストを削減します。1つのスプリントが終了すると、次のスプリントが始まります。スプリントプランニングは、スクラムミーティングの最初のステップです。チーム、スクラムマスター、プロダクトオーナーが集まり、スプリントを計画します。チームはプロダクトバックログの上位項目を見て、スプリント内でどれだけの項目を完了できるかを予測します。チームが数回のスプリントを経ている場合、前回のスプリントで完了したポイント数を考慮するべきです。その数はチームのベロシティとして知られています。スクラムマスターとチームは、その数値を毎スプリントで増やすよう努めるべきです。これは、チームとプロダクトオーナーが、これらの項目がどのようにプロダクトビジョンを満たすかを正確に理解するためのもう一つの機会です。また、このミーティングでは、全員がスプリントゴール、つまりこのスプリントで達成したいことに合意する必要があります。スクラムの柱の一つは、チームが1つのスプリントで完了できると考えることにコミットしたら、それがすべてであるということです。 変更することも追加することもできません。チームはスプリントの間ずっと作業を行い、スプリントバックログを完了させる必要があります。（詳細は第4章「時間」と第6章「現実を計画し、幻想を計画する」を参照してください。）作業を可視化することが重要です。スクラムにおいて最も一般的な方法は、3つの列（「やること」、「進行中」、「完了」）からなるスクラムボードを作成することです。付箋は完了すべき項目を表し、チームはそれを1つずつ完了するごとにスクラムボード上で移動させます。もう1つの作業を可視化する方法は、バーンダウンチャートを作成することです。1つの軸にはチームがスプリントに取り込んだポイント数が、もう1つの軸には日数が表示されます。毎日、スクラムマスターは完了したポイント数を集計し、バーンダウンチャートにグラフ化します。理想的には、スプリントの最終日にはゼロに向かって急激に下降する傾斜が見られるでしょう。（詳細は第7章「幸福」を参照してください。） デイリースクラム。毎日同じ時間に、15分以内で、チームとスクラムマスターが集まり、スプリントゴールに向けた進捗を話し合い、進捗を妨げている要因を特定し、翌日の作業に向けた実行可能な計画を立てます。それが全てです。この会議が15分以上かかる場合は、やり方が間違っています。これにより、チーム全体がスプリントの進捗状況を正確に把握できます。すべてのタスクは期限内に完了するのか？他のチームメンバーが障害を克服する手助けをする機会はあるのか？タスクの割り当ては上から行われず、チームは自律的にそれを行います。管理者への詳細な報告もありません。スクラムマスターは、チームの進捗を妨げる障害を取り除く責任があります。デイリースクラムへのプロダクトオーナーの参加は任意です。（詳細は第4章「時間」と第6章「現実を計画し、幻想を計画する」を参照してください。） スプリントレビュー。これは、チームがスプリント中に完了した作業を示す会議です。チームは「完了の定義」を満たす作業のみをデモするべきです。プロダクトオーナー、スクラムマスター、チームだけでなく、利害関係者、管理者、顧客など、貴重なフィードバックを提供できる人なら誰でも参加できます。ただし、これは単なるプレゼンテーション以上のものです。成功するスプリントレビューは、参加者が次に何をすべきかを協力して考えるための作業セッションです。スプリントレビューで特定された新しい機会に応じて、プロダクトバックログも調整されることがあります。（詳細は第4章「時間」を参照してください。） スプリントレトロスペクティブ。チームが前回のスプリントで達成したこと、つまり「完了」とされ、顧客からのフィードバックを得る可能性のあるものを示した後、彼らは座って何がうまくいったか、何がもっと良くできたか、次のスプリントで何を改善できるかを考えます。チームとしてすぐに実施できるプロセスの改善点は何でしょうか？この会議が効果的であるためには、一定の心理的安全性と信頼の雰囲気が必要です。 プロダクトオーナー、スクラムマスター、チームメンバーのみが参加します。重要なことは、誰かを責めるのではなく、プロセスを見つめることです。なぜこのような結果になったのか？なぜ他のことを見逃したのか？どうすればもっと速くなれるのか？チーム全体でプロセスと成果に責任を持ち、解決策をチームとして模索することが不可欠です。同時に、メンバーは本当に気になる問題を、非難するのではなく解決志向で提起する勇気を持たなければなりません。他のチームメンバーは、フィードバックを受け入れ、それを考慮し、防御的になるのではなく解決策を探る成熟さを持つ必要があります。会議の終わりには、チームとスクラムマスターが次のスプリントで実施する1つのプロセス改善に合意するべきです。そのプロセス改善は、時には「改善（カイゼン）」と呼ばれ、次のスプリントのバックログに受け入れテストと共に追加されるべきです。こうすることで、チームは実際に改善を実施したかどうか、そしてそれが自分たちの速度にどのような影響を与えたかを簡単に確認できます。（詳細は第7章「幸福」を参照してください。）スプリントはスプリントレトロスペクティブが完了した時点で終了します。その後、スクラムチームはすぐに次のスプリントサイクルを開始し、障害やプロセス改善の経験を考慮に入れます。 付録2 エンタープライズスクラム：始め方 | Scrum@Scaleは、組織がエンタープライズアジリティを達成し、急速に進化する市場で成功を維持するための強力でありながら軽量なフレームワークです。Scrum@Scaleは非常に効果的であり、他のスケーリングフレームワークの上に重ねることで、著しく良い結果をもたらすことが証明されています。以下は、もちろん基本的な内容です。しかし、この7ステップガイドは、Scrum@Scaleの実装を開始するのに役立ちます。 ステップ1: エンタープライズアジリティの本質を理解する エンタープライズアジリティは、競争優位を獲得し維持することに関するものです。それが全てです。最新の流行語や曖昧な組織用語を取り入れれば良いと考える人々は、時間を借りているに過ぎません。エンタープライズアジリティの本質は、あなたの組織が競合他社を上回り、急速に変化する市場条件に効果的に適応する方法を見極めるビジョンを持つことです。最初はビジョンが明確でないかもしれませんが、それでも構いません。実際、状況は変わるので、最初はあまり明確でない方が良いかもしれません。しかし、常に目標に集中することが重要です。それは、より良いビジネス成果を得ることです。アジリティ自体はビジネス目標ではありません。アジリティは目標に到達するための手段です。 ステップ2: Scrum@Scaleフレームワークに慣れる Scrum@Scaleは、12の要素から構成される軽量な組織フレームワークです。これらの要素は、組織が提供するものとその提供方法の両方に常に焦点を当てるために、2つのサイクルに配置されています。 Scrum@Scaleフレームワーク 継続的な戦略ビジョンの改善と障害の除去プロセス Scrumとプロダクトオーナーのサイクルは、どのように提供するか（Scrumマスターサイクル）と何を提供するか（プロダクトオーナーサイクル）が交差し、二つの要素を共有します。全体として、これらのサイクルは、複数のチームの努力を一つの道筋に沿って調整するための強力な支援構造を作り出します。これにより、チームが最適な生産性を達成するのを妨げる無駄な組織的対立が排除されます。Scrum@Scaleは多くの要素から構成されているため、組織はその変革戦略と実施をカスタマイズすることができます。また、最も価値がある、または適応が最も必要とされる領域に優先順位を付けた変化の取り組みをターゲットにし、次に他の領域に進む能力も提供します。 ステップ3: 組織のエコシステムを評価する 実施を始めるにあたり、現在組織が直面している最も重要な問題や課題、エンタープライズアジリティを達成するのを妨げている障害を特定します。ここでは、第9章で特定された4つのメガ問題（優先順位付け、作業プロダクト、組織の最適化、文化）をガイドとして使用できます。どのメガ問題や課題が最も深刻で、即座に対処する必要があるかを判断します。 ステップ4: 開始地点を選ぶ 評価結果に基づいて、Scrum@Scaleの実施をどこから始めるかを決定します。以下の3つの要素が主な出発点となります： 1. チームプロセス：これは、スケールでの不一致なチームプロセスに対処し、スムーズなワークフローを作成する方法です。 2. エグゼクティブアクションチーム（EAT）：Scrumマスターサイクルの中心であるEATは、チーム間の調整、継続的改善、納品に関連する問題を扱います。 3. エグゼクティブメタスクラム（EMS）：プロダクトオーナーサイクルの中心であるEMSは、組織のビジョンと目標を設定し、チームを共有の優先順位付けされたバックログに沿って調整します。 Scrum@Scaleのすべての要素は重要であり、成功した実施において使用されますが、どこから始めるかが必要です。 ステップ5: 指標と透明性を定義する 指標と透明性は、進捗と成功を追跡する上で重要な役割を果たします。組織の目標や目的に合致した具体的な指標を選択します。これにより、実施の取り組みが正しい方向に進んでいるか、ポジティブな結果を生んでいるかを評価するのに役立ちます。さらに、アジャイル手法は継続的な改善を重視します。実施の進捗を定期的に監視し、必要に応じて適応や反復を行う準備を整えます。チーム間でのオープンなフィードバックとコラボレーションを奨励し、改善が必要な領域を特定します。 ステップ6: 参照モデルを立ち上げる 出発点を特定したら、少数のチームを含むリファレンスモデルを立ち上げましょう。リファレンスモデルとは何でしょうか？それは終わらないパイロットプログラムです。これを立ち上げることで、データと組織の文脈を得ることができます。具体的な教訓やデータが得られ、オフ・ザ・シェルフのフレームワークに合わせて組織全体をカスタマイズするのではなく、組織に合わせた変革を行うことが可能になります。リファレンスモデル全体を通じて、目標や成功のための指標を明確に伝え、進捗をオープンかつ誠実に測定しましょう。これにより、全体の実施を加速させるためのチェンジマネジメントの取り組みが助けられます。 ステップ7：学び、改善し、拡大する すべての組織は異なります。文化、構造、目標のセットは、組織ごとに異なるでしょう。あなたのScrum@Scaleの実施は、変革の次のフェーズに役立つ学びを生み出します。組織が自信と経験を深め、ポジティブな成果を上げるにつれて、Scrum@Scaleの実施を容易かつ効率的に拡大することができます。 スクラムマスターの皆さんへ。プロダクトオーナーの皆さんへ。チームメンバーの皆さんへ。そして、毎日スクラムを使っている何百万もの人々へ。あなたたちが世界を変えているのです。あなたたちには驚かされ続けています。